Moet leiderschap autoriteit verdelen en teams een hoge mate van autonomie geven om te innoveren, of moet het autoriteit centraliseren om een wildgroei van producten en markten te voorkomen. Het debat lijkt te verschuiven in de richting van gedistribueerde autoriteit, maar hoe zit het met SONY? De innovatiekrachtpatser faalde volledig met de Digital Walkman.
Interne competitie
Alfred Sloan, de voormalige CEO van General Motors, verdeelde het bedrijf ooit in afzonderlijke divisies op basis van concurrerende merken: Pontiac overlapte gedeeltelijk met Buick en Chevrolet, enz. In 1931 introduceerde Procter & Gamble brand-managers, die merken aanmoedigden om met elkaar te concurreren. P&G was ervan overtuigd dat interne concurrentie het gebrek aan flexibiliteit en wendbaarheid als gevolg van de formele interne structuur compenseerde. In het algemeen ondersteunde de managementtheorie in de jaren tachtig en negentig het idee om divisiemanagers en merkmanagers een hoge mate van autonomie te geven om innovatie en interne concurrentie te stimuleren.
De organisatie verdelen
Door de organisatie op te delen in wendbare, onderling concurrerende eenheden, begonnen silo’s vorm aan te nemen, wat leidde tot losgekoppelde teams die loyaal waren aan het management van de divisie of het merk, terwijl werknemers losgekoppeld raakten van het grotere bedrijf. Door bovendien de wetenschappelijke managementtheorie toe te passen op niet-productieprocessen ─ een theorie die gekenmerkt wordt door specialisatie en arbeidsverdeling ─ sijpelde de verdeeldheid van de organisatie door tot op het niveau van functies, waardoor functionele teams geïsoleerd raakten terwijl sommige zelfs geloofden dat andere teams een bedreiging vormden voor wat ze wilden bereiken.
Terugtrekking
Hoewel divisie-indeling kan hebben geleid tot meer ‘flexibiliteit en wendbaarheid’, wat zou hebben geleid tot waardevollere producten, zoals P&G suggereerde, begon functie-indeling, of siloisering, de voordelen van aparte divisies en aparte merkmanagementteams teniet te doen. Simpelweg omdat functionele teams niet met elkaar moeten concurreren: ze moeten samenwerken, in volgorde, als onderdeel van de waardeketen van het bedrijf. Dit is het moment waarop functionele silo’s problemen begonnen te veroorzaken. Vergelijkbaar met hoe starre compartimentering en afdelingssegmentering leidden tot een gebrek aan betrokkenheid van werknemers op de fabrieksvloer, zoals vastgesteld door Richardo Semler in 1995.
Het silo-effect
Toen Gillian Tett de gevolgen van siloïsering onderzocht in The Silo Effect, beschreef ze een geval waarin SONY de digitale Walkman had geïntroduceerd. Na het succes van de Walkman werd algemeen verwacht dat SONY een digitale opvolger zou maken. In 1999 bracht SONY echter niet één, maar drie verschillende, niet-compatibele digitale walkmans op de markt, elk onafhankelijk gemaakt door een van de divisies. Klanten raakten in de war en de verkoop viel erg tegen. Tett gaf de silostructuur de schuld van het falen van het bedrijf in zijn missie. Twee jaar later kondigde Apple de iPod aan en vernietigde SONY’s hegemonie op het gebied van draagbare muziekapparaten; bijna in een oogwenk.
Goed of slecht?
Gillian gaf SONY’s silo structuur terecht de schuld omdat klanten de redenering achter de drie verschillende benaderingen niet begrepen, waardoor verwarring en discussie ontstond. Hoewel interne concurrentie kan leiden tot betere producten en meer winst, had SONY de verschillende productinnovaties moeten valideren en vervolgens het product moeten kiezen waarmee het de markt op zou gaan. In plaats daarvan vertrouwde het op de klant om uit te vinden welk product het beste was. De lancering was een inschattingsfout met enorme gevolgen.
We hebben echter ook besproken dat het verdelen van bevoegdheden om innovatie en interne concurrentie te stimuleren echt gunstig kan zijn, waarmee we het ongelijk van Tett bewijzen. Wat veroorzaakt deze tegenstrijdige resultaten?
Alles kan worden verstoord
In 2014 gaf ik een keynote presentatie op de Social Media Week in Rotterdam. Ik besloot te wijzen op een patroon, bekend als bedrijfscycli in de economie, om uit te leggen wat volgens mij de oorzaak was van de verstoringen waar de meeste bedrijven mee te maken hadden en nog steeds hebben. Ik keek naar twee interpretaties van conjunctuurcycli: een van Nikolai Kondratieff en een van Carlotta Perez. Zonder al te veel in detail te treden: beide economen beschreven een langdurig terugkerend patroon van economische groei en krimp over een periode van 55-60 jaar en verdeelden elke cyclus in vier fasen. Hun onderzoek bevestigde, zoals de beroemde econoom Joseph Schumpeter suggereerde, dat de stand van de technologie in grote mate de stand van de economische groei bepaalt.
Herverdeling van rijkdom
In de afgelopen 25 jaar hebben we geheel nieuwe manieren aangenomen om met elkaar te communiceren, samen te werken en te concurreren, met behulp van geavanceerde technologie zoals internet, e-mail, sociale netwerken, mobiele apps en slimme sensoren. Degenen die de sprong durfden te wagen door de technologische vooruitgang snel over te nemen, begonnen al snel degenen die achter (moesten) blijven te ontwrichten. Google, Apple, Amazon, Microsoft en Facebook samen zijn nu meer dan 5 biljoen USD waard, bijna een kwart van de S&P 500 index. Er mag dus geen twijfel over bestaan dat het in een vroeg stadium toepassen van nieuwe technologie een enorme impact heeft op hoe economische waarde wordt gegenereerd en hoe rijkdom wordt herverdeeld; van de oude economie naar de nieuwe.
Vier stadia
Terug naar mijn presentatie op de Social Media Week. Kondratieff was een landbouweconoom en verdeelde daarom de lange-termijn conjunctuurcyclus, of K-golf zoals het werd genoemd, in vier groeiseizoenen: lente, zomer, herfst en winter. Perez gebruikte een meer technologische nomenclatuur en noemde de vier stadia: irruptie, razernij, synergie en volwassenheid. Ik nam een ‘businesswise’ standpunt in en paste de termen marktgedreven, dienstgedreven, middelengedreven en productgedreven toe op de opeenvolgende stadia. Of deze labels nu juist zijn of niet, het was de eerste keer dat ik meende dat een economie ─ en ook een bedrijf ─ vier stadia van groei en achteruitgang doormaakte, ongeveer zoals een productlevenscyclus van nature verloopt (Zie: ROUNDMAP).
Technologie-gedreven
Kondratieff, Perez en ikzelf wezen er allemaal op hoe de toepassing en adoptie van nieuwe technologie een nieuwe golf van economische groei creëerde. In eerste instantie knabbelde het aan de hegemonie van de vertegenwoordigers van de oude golf, maar toen het eenmaal voet aan de grond kreeg, begon het een ravage aan te richten onder gevestigde bedrijven die er niet in slaagden de nieuwe technologie over te nemen. Kondratieff noemde in de groeifasen ‘verbetering’ en ‘progressie’, maar in deze periode worden veel systemen, structuren, producten, bedrijven en banen van de oude golf vernietigd. Het goede nieuws is dat de nieuwe systemen, structuren, etc. die uit de nieuwe golf voortkomen meestal groter zijn dan de aantallen die vernietigd worden. Maar voordat dat gebeurt, moet de economie door een crisis (crisis = moment van verschuiving, doen of sterven).
Huidige staat
We bevinden ons momenteel in het beginstadium van een nieuwe langetermijnbedrijfscyclus: de fase van ‘verbetering’ of ‘onderbreking’. De crises van 2008 markeerden de ‘maturiteit’ van de vorige conjunctuurcyclus. Corona is een vitale trigger die het moment van verschuiving versnelt, banen vernietigt in een hoog tempo en bedrijven failliet laat gaan. Dit alles om plaats te maken voor de nieuwe orde. Digitalisering en robotisering zullen het effect van menselijke arbeid op de marginale kosten van een product verminderen, waardoor de behoefte aan goedkope arbeidskrachten in het buitenland afneemt en bedrijven hun toeleveringsketens kunnen inkrimpen, waardoor risicovolle externe onderlinge afhankelijkheden verdwijnen. Zoals eerder vermeld, wordt deze periode ook gekenmerkt door een verschuiving van kapitaal op de beurzen, van de vertegenwoordigers van de oude naar de vertegenwoordigers van de nieuwe golf.
Zakelijk
Hoewel ik geloof dat ik gelijk had om de vier stadia te labelen in termen van wat het bedrijf drijft in een bepaald stadium van de bedrijfscyclus, ben ik gaan beseffen dat de labels moeten worden veranderd.
Ik stel nu voor om de volgende volgorde te overwegen:
- Verkennen – Transformeren; Experimenteren; Ontwrichten of sterven.
- Uitbreiden – Aandeel vergroten; Schaalvergroting; Groeien of sterven.
- Exploiteren – Incrementele innovatie; Optimaliseren of sterven.
- Uitbreiden – In stand houden; Verdedigen; Verbeteren; Bezuinigen of sterven.
Grote vraag
Laten we de vraag beantwoorden die we al eerder hebben gesteld: Wat veroorzaakt deze tegenstrijdige uitkomsten?
Koffer: SONY
In 1999, toen SONY de drie varianten van de digitale Walkman lanceerde, was de conjunctuurcyclus op zijn hoogtepunt. Klanten stonden te popelen om MP3-muziekspelers aan te schaffen terwijl piraterij (van films, games, software en muziek) toenam, wat websites als The Pirate Bay (2003) inspireerde. SONY hoefde ze alleen maar een goed genoeg product te leveren. SONY bevond zich echter nog steeds in een Explore-state, gebaseerd op gedistribueerde autoriteit en interne concurrentie om ontwrichtende innovatie te stimuleren. Wat het had moeten doen was productontwikkeling centraliseren en incrementele innovatie stimuleren. SONY wilde de cyclus doorbreken en dat deden ze. Kortom: SONY was geoptimaliseerd voor fase 1, exploratie, maar niet voor fase 2, exploitatie. De silocultuur werkte tegen hen.
Geval: IBM/HP/TI
Toen twee consultants van McKinsey, Peters en Waterman, in 1982 In Search of Excellence publiceerden, na een onderzoek van 10 jaar, bevond de VS zich echter nog steeds in een economische crisis. De auteurs hadden ontdekt dat bedrijven die beter presteerden dan hun collega’s, in grote mate autoriteit hadden verdeeld over de organisatie, waardoor kleine teams nieuwe producten konden creëren terwijl ze elk team dwongen om met een ander team te concurreren over het budget. Onafhankelijke teams, al dan niet in silo’s, zorgden voor innovatie en hielpen deze bedrijven zich te ontwikkelen. Had Tett ongelijk toen hij geloofde dat silo’s innovatie in de kiem smoren?
In feite was de werkwijze van deze ‘uitstekende’ bedrijven zo wendbaar dat het werknemers inspireerde om hun eigen bedrijf op te zetten, wat leidde tot wat Steve Blank en Eric Ries later zou beschouwen als de Lean Startup-methode. De methode is dan ook niet afkomstig van startups uit Silicon Valley, maar is simpelweg nagebootst door grote ondernemingen zoals IBM, Hewlett-Packard, Texas Instruments, Procter & Gamble en vele anderen.
Autoriteit versus autonomie
Nee, Gillian Tett was niet verkeerd, ze sprak in algemene termen terwijl ze naar de bedrijfssituatie had moeten kijken, d.w.z. de relatieve positie in de conjunctuurcyclus. In het algemeen heeft elke fase van de conjunctuurcyclus zijn eigen kenmerken en bedrijven doen er goed aan om te begrijpen in welke fase de conjunctuurcyclus zich bevindt. Als de cyclus op zijn hoogtepunt is, moeten aspecten als kwaliteit, continuïteit, betrouwbaarheid, service en efficiëntie de grootste zorg zijn, waarbij gecentraliseerde autoriteit nodig is om ongecontroleerde uitbraken van risicovolle variaties in productlijnen en markten te voorkomen.
Wanneer de cyclus op zijn dieptepunt is en inkomstenstromen worden verstoord, moet het leiderschap ingrijpen, hun toekomstvisie herzien, autoriteit verdelen, kleine teams de ruimte geven om te experimenteren en innovatie stimuleren. Ondanks de risico’s en kosten zal de sprong voorwaarts, het achterlaten van het comfort en vertrouwen van de oude cyclus, een van de grootste uitdagingen zijn die het bedrijf ooit zal moeten aangaan.
Laten we dit toepassen op het schema:
CV
Timing is alles in een bedrijfscyclus. Het heeft echter geen zin om te suggereren dat als SONY de digitale Walkman eerder had gelanceerd, het misschien anders was gegaan, want dat weten we niet. Maar er bestaat zoiets als Kaufmans aangrenzende mogelijkheid: de digitale Walkman was eerder in de cyclus niet mogelijk.
Groeicarrousel™
ROUNDMAP’s Groeicarrousel™, een van de vijf modellen die zijn opgenomen in het bedrijfsraamwerk, bevat ook de vier fasen van de bedrijfscyclus:
