Logo:
Pictogram:
Uitleg:
Levenscyclusverlenging
Om de betekenis van de connector in ons logo te begrijpen, moeten we iets uitleggen over RoundMap® en de schadelijke effecten van functionele silo’s.
RoundMap® bestrijkt vier dynamieken:
- Marktdynamiek (vraag en aanbod)
- Klantdynamiek (eerstelijnsbediening)
- Business Dynamics (Backline-operatie)
- Organisatiedynamiek (Cultuur)
Bij het creëren van RoundMap® ontdekten we dat elke dynamiek vier transformatiefasen kent. Een soortgelijk patroon is te vinden in de natuur. Denk maar aan de vier seizoenen of de metamorfose van een vlinder. Deze vier transformatiefasen vormen samen een levenscyclus. Het belangrijkste doel van een organisatie moet zijn om de verschillende levenscycli zo lang mogelijk te laten duren. Dit vereist verandering, want verandering is de enige constante. Welke verandering nodig is, hangt af van de omstandigheden.
Groeiende ongelijkheid
Tientallen jaren lang hebben bedrijfseigenaren, om hun winst te maximaliseren, productiviteit boven alle andere vormen van waardecreatie geplaatst. In de VS leverde de productiviteit tussen 1979 en 2019 +72,2% op, terwijl de beloning van CEO’s met +1,322% steeg. In dezelfde periode groeide de beloning van werknemers met slechts +17,2% (gecorrigeerd voor inflatie), wat heeft geleid tot een aanzienlijke kloof tussen productiviteit en beloning. In 2020 kregen CEO’s 351 keer (!) zoveel betaald als een doorsnee werknemer, in 1965 was dat nog 20 tegen 1. Bovendien presteerde het rendement op kapitaal 4 tegen 1 beter dan het rendement op arbeid. Terwijl bedrijfseigenaren en topmanagers er optimaal van hebben geprofiteerd, hebben massa’s werknemers dat niet gedaan.
Hanauer: Kapitalisten hebben het mis
Kapitalisten hielden de lonen laag omdat ze geloofden dat hogere lonen de werkloosheid zouden verdrijven. Dat doet het niet. Toen Henry Ford in 1917 de lonen van fabrieksarbeiders verdubbelde, argumenteerde hij dat zijn markt zou groeien omdat nu meer arbeiders het zich konden veroorloven om een Ford te kopen. En hij had gelijk. Kapitalisten zijn niet alleen verkeerd, volgens ondernemer Nick Hanauer hebben ze de rijken nog rijker laten worden terwijl ze de armen uitbuiten. Zelfs tot een punt dat de rijken het zich nu kunnen veroorloven om elke concurrentie uit te kopen, waardoor in wezen het fundament van het vrije marktprincipe(Laissez-faire) wordt ondermijnd.
Vervreemding
Bovendien zorgde de brede toepassing van de wetenschappelijke managementmethode ervoor dat leidinggevenden geloofden dat arbeiders zo veel mogelijk in toom moesten worden gehouden, terwijl de volgorde van de operaties nauwkeurig moest worden beschreven om de productiviteit te verhogen. Hierdoor wordt werknemers het vermogen ontnomen om voor zichzelf te denken, waardoor ze hun trots verliezen en vervreemd van het product, de productiedaad, hun objectieve en creatieve vermogen, en zelfs van elkaar – als voorspeld door Karl Marx, een Duitse econoom die het grootste deel van zijn leven in Londen woonde. WWij zijn helemaal geen voorstander van socialisme, maar kapitalisme heeft zijn gebreken. En we zien de effecten, nu bekend als Het grote ontslag.
Ontkoppeling
Adam Smith (1723-1790), bekend als de vader van de economie en het kapitalisme, schreef de groei van rijkdom en welvaart toe aan de arbeidsverdeling. In de loop der jaren leidde de arbeidsdeling, in wezen een ontkoppeling van het volledige bedrijfsproces, later geperfectioneerd door aanhangers van de wetenschappelijke managementtheorie, zoals Frederic Taylor, en door Michael Porter omgedoopt tot de waardeketen, tot de losgekoppelde mentale, functionele en datasilo’s die we vandaag ervaren. Hoewel dit de afgelopen jaren misschien minder schadelijk was, dwingt het tempo van verandering en verstoring dat we nu zien bedrijven om deze wirwar van ketens snel op te lossen. En wij hebben de oplossingen.
Diversiteit
Vandaag de dag erkennen de meeste HR- en senior managers dat innovatie veel baat heeft bij een verscheidenheid aan denkwijzen. Het is echter naïef om te verwachten dat werknemers plotseling voor zichzelf gaan denken en een zogenaamde groeimindset aannemen. Er is onder andere tijd, vertrouwen en psychologische veiligheid voor nodig. We ontdekten dat siloïsering de veranderingsbereidheid van een organisatie belemmert, zoals Heidi Gardner van Harvard zei: “innovatie hangt steeds meer af van de interfaces”. Silo’s staan er ook om bekend dat ze het creëren van relevante klantwaarde en het naadloos leveren van klantervaringen tegenwerken.
Waardecreatie
Terwijl veel bedrijfsleiders de voorkeur gaven aan algemene consistentie en conformiteit van werknemers in een poging om de winstgevendheid te maximaliseren, verschuift de nadruk nu naar creativiteit en een gedeelde toewijding aan een gemeenschappelijk doel: het herstellen van groei. Omdat veel producten en bedrijfsmodellen bijna gelijktijdig volwassen worden, moeten bedrijfsleiders aan het einde van de bedrijfscyclus de bedrijfsmentaliteit veranderen: van markten exploiteren naar markten verkennen en van waarde vastleggen naar waarde creëren, zodat bedrijfswaarde niet langer de voorkeur krijgt boven klantwaarde.
Terugtrekking
We waren geschokt toen we ontdekten dat, volgens onderzoek van Harvard Business Review, CEO’s gemiddeld slechts 3% van hun tijd besteden aan het praten met klanten. Hoe kunnen leidinggevenden het proces van waardecreatie leiden als ze geen duidelijk zicht hebben op het klantperspectief? En het was even verbazingwekkend om te lezen dat CEO’s 6% van hun tijd besteedden aan gesprekken met werknemers. Dit zorgt voor uitdagingen als deze leidinggevenden een nauwkeurig beeld willen houden van de problemen en de cultuur van de organisatie. Wij geloven dat het van cruciaal belang is voor het leveren van klantwaarde dat CEO’s minstens 25% van hun tijd besteden aan het praten met klanten en frontliniewerknemers om zinvolle waardecreatie te stimuleren.
Van winst naar doel
Bedrijfswaarde is veel meer dan omzet en winst. Het is de standaardwaardemaatstaf die wordt gebruikt bij bedrijfswaardering, gedefinieerd als de volledige waarde van een bedrijf, d.w.z. de totale som van alle materiële en immateriële elementen, die alle monetaire en niet-monetaire waarden van een bedrijf omvat, inclusief:
- Organisatiecultuur
- Relaties
- Werknemersattitude, -vaardigheden en -volwassenheid
- Werkprocessen
- Time-to-market
- Afvalvermindering
- Productieoptimalisaties
- Bruikbaarheid, nut en waarde van producten
- Tevredenheid van gebruikers en klanten
- Klantenloyaliteit
- Innovatie
- Octrooien
Onze aanpak
Aangezien we ons richten op groei, beginnen we meestal aan de basis van de operatie, op het Ultieme Waarheidsniveau™, het niveau van de frontlinie-klantinteractie. Wij geloven dat het antwoord op de overleving van een bedrijf ligt in het vermogen om zowel relevante (vandaag) als significante (toekomst) klantwaarde te ontwikkelen. We gaan echter niet voorbij aan het feit dat een bedrijf een haalbare en levensvatbare waardeketen moet orkestreren om waarde te creëren, en die waarde op een geloofwaardige, onderscheidbare en identificeerbare manier moet leveren, om de vangst van een billijk deel van die waarde als winst te rechtvaardigen.
Gedeelde waarde
Michael Porter en Mark Kramer schreven een uitstekend artikel, waarin wordt uitgelegd dat een bedrijf, om het juiste talent aan te trekken, een gedeelde waarde nodig heeft om “het succes van het bedrijf opnieuw te verbinden met sociale vooruitgang”. Volgens de auteurs “blijven bedrijven gevangen in een verouderde, beperkte benadering van waardecreatie”. Gedeelde waarde kan het kapitalisme en zijn relatie tot de samenleving een nieuwe vorm geven.
