Logotipo:
Icono (conector):
Explicación:
- El signo más en la esquina superior derecha de nuestro logotipo simboliza las conexiones entre los silos funcionales para mejorar la colaboración horizontal y el Núcleo Positivo.
- El icono O+ refleja nuestro propósito de Connecting Human Systems™.
- Harvard descubrió que las relaciones más importantes hoy en día para crear valor para el cliente son las relaciones horizontales, que se extienden a través de los silos.
- Se sabe que el cambio de arriba abajo fracasa en tres cuartas partes de los casos estudiados; el cambio surge de grupos pequeños y poco conectados, impulsados por un propósito compartido.
Ampliación del ciclo de vida
Para entender el significado del conector de nuestro logotipo, tenemos que explicar qué es ROUNDMAP™ y los efectos perjudiciales de los silos funcionales. ROUNDMAP™ cubre cuatro dinámicas:
- Dinámica del mercado (oferta y demanda)
- Dinámica de clientes (Operaciones de primera línea)
- Dinámica empresarial (Backline Operation)
- Dinámica organizativa (valores, creencias e identidad básica, es decir, cultura)
Al crear ROUNDMAP, descubrimos que cada dinámica consta de cuatro etapas de transformación. En la naturaleza se puede encontrar un patrón similar. Basta pensar en las cuatro estaciones o en la metamorfosis de una mariposa. Estas cuatro etapas de transformación conforman un ciclo de vida. El principal objetivo de una organización debe ser prolongar los distintos ciclos de vida el mayor tiempo posible. Para ello es necesario cambiar, ya que el cambio es la única constante. El cambio necesario depende de las circunstancias.
Desigualdad creciente
Durante décadas, para maximizar los beneficios, los empresarios han antepuesto la productividad a cualquier otro tipo de creación de valor. En EEUU, la productividad entre 1979 y 2019 arrojó un +72,2%, mientras que la remuneración de los CEO aumentó un +1,322%. Durante el mismo periodo, la remuneración de los asalariados sólo creció un +17,2% (ajustada a la inflación), lo que ha provocado una importante brecha entre productividad y retribución. En 2020, los consejeros delegados cobraban 351 veces (!) más que un trabajador típico, en contraste, era de 20 a 1 en 1965. Además, el rendimiento del capital superó al rendimiento del trabajo en una proporción de 4 a 1. Mientras que los propietarios de empresas y los altos ejecutivos aprovecharon todas las ventajas, muchos empleados no lo hicieron.
Hanauer: Los capitalistas se han equivocado
Los capitalistas mantuvieron los salarios bajos porque creían que unos salarios más altos acabarían con el desempleo. No es así. Cuando Henry Ford duplicó los salarios de los trabajadores de la fábrica en 1917, argumentó que su mercado se ampliaría porque ahora más trabajadores podrían permitirse comprar un Ford. Y tenía razón. Según el empresario Nick Hanauer, los capitalistas no sólo se equivocan, sino que permiten que los ricos se enriquezcan aún más mientras se aprovechan de los pobres. Hasta el punto de que ahora los ricos pueden permitirse comprar a cualquier competidor, socavando esencialmente los cimientos del principio del libre mercado(Laissez-faire).
Alienación
Además, la amplia adopción del método de gestión científica hizo que los ejecutivos creyeran que había que contener al máximo a los trabajadores mientras se describían meticulosamente las secuencias de las operaciones para aumentar la productividad. De este modo se priva a los empleados de la capacidad de pensar por sí mismos, haciéndoles perder su orgullo y convertirse en alienado del producto, del acto de producción, de su capacidad objetiva y creativa, e incluso entre sí – como predicho por Karl Marxeconomista alemán que vivió la mayor parte de su vida en Londres. Wo estamos en absoluto a favor del socialismo, pero el capitalismo tiene sus defectos. Y estamos viendo los efectos, ahora conocidos como La gran dimisión.
Desacoplamiento
Adam Smith (1723-1790), conocido como el padre de la economía y el capitalismo, atribuyó el crecimiento de la riqueza y la prosperidad a la división del trabajo. Con el paso de los años, la división del trabajo, esencialmente una disociación de todo el proceso empresarial, perfeccionada posteriormente por los defensores de la teoría de la gestión científica, como Frederic Taylor, y reformulada como cadena de valor por Michael Porter, condujo a los silos mentales, funcionales y de datos desconectados que experimentamos hoy en día. Si bien esto puede haber sido menos perjudicial en los últimos años, el ritmo de cambio y la interrupción que estamos viendo ahora obliga a las empresas a arreglar estas cadenas ramificadas rápidamente. Y nosotros tenemos las soluciones.
Diversidad
Hoy en día, la mayoría de los responsables de RRHH y altos ejecutivos reconocen que la innovación se beneficia significativamente de la diversidad de pensamiento. Sin embargo, esperar que los empleados empiecen de repente a pensar por sí mismos y adopten la llamada mentalidad de crecimiento es ser ingenuo. Requiere tiempo, confianza y seguridad psicológica, entre otras cosas. Descubrimos que la siloización impide que una organización esté preparada para el cambio, como señala Heidi Gardner, de Harvard: “la innovación depende cada vez más de las interfaces”. Los silos también son conocidos por frustrar la creación de valor relevante para el cliente y la entrega sin fisuras de experiencias de cliente.
Valor empresarial frente a valor para el cliente
Mientras que muchos líderes empresariales favorecían la coherencia general y la conformidad de los empleados en un esfuerzo por maximizar la rentabilidad, el énfasis se está desplazando ahora hacia la creatividad y el compromiso compartido con un propósito común: restablecer el crecimiento. Como muchos productos y modelos de negocio están madurando casi simultáneamente, al final del ciclo empresarial, los líderes empresariales tienen que cambiar la mentalidad corporativa: de explotar mercados a explorar mercados y de capturar valor a crear valor, para dejar de privilegiar el valor empresarial sobre el valor para el cliente.
Desconexión
Nos chocó descubrir que, según una investigación de Harvard Business Review, los directores generales dedicaban de media apenas un 3% de su tiempo a hablar con los clientes. Cuando los directivos no tienen una visión clara de la perspectiva del cliente, ¿cómo pueden liderar el proceso de creación de valor? Y fue igual de sorprendente leer que los CEO dedicaban el 6% de su tiempo a hablar con los empleados. Esto plantea retos si estos ejecutivos desean mantener una visión precisa de los problemas y la cultura de la organización. Creemos que es fundamental para ofrecer valor al cliente que los CEO dediquen al menos el 25% de su tiempo a hablar con los clientes y los empleados de primera línea para impulsar una creación de valor significativa.
El valor empresarial supera la rentabilidad
El valor empresarial es mucho más que ingresos y beneficios. Es la medida de valor estándar utilizada en la valoración de empresas, definida como el valor total de una empresa, es decir, la suma total de todos los elementos tangibles e intangibles, que abarca todos los valores monetarios y no monetarios de una empresa, incluidos:
- Cultura organizativa
- Relaciones
- Actitud, aptitudes y madurez de los empleados
- Procesos de trabajo
- Tiempo de comercialización
- Reducción de residuos
- Optimización de la producción
- Usabilidad, utilidad y valor de los productos
- Satisfacción de usuarios y clientes
- Fidelidad de los clientes
- Innovación
- Patentes
Nuestro enfoque
Dado que nos centramos en el crecimiento, normalmente empezamos en la base de la operación, en el Ultimate Level of Truth™, el nivel de la interacción primera línea-cliente. Creemos que la respuesta a la supervivencia de una empresa está en su capacidad para desarrollar un valor para el cliente tanto relevante (hoy) como significativo (en el futuro). Sin embargo, no ignoramos el hecho de que una empresa necesita orquestar una cadena de valor factible y viable para crear valor, y entregar ese valor de forma creíble, distinguible e identificable, para justificar la captación de una parte equitativa de ese valor como beneficio.
Valor compartido
Michael Porter y Mark Kramer escribieron un excelente artículo, explicando que para que una empresa atraiga el talento adecuado, necesita un valor compartido para “reconectar el éxito de la empresa con el progreso social”. Según los autores, “las empresas siguen atrapadas en un enfoque anticuado y estrecho de la creación de valor.” El valor compartido podría remodelar el capitalismo y su relación con la sociedad.
MOCKUPS
VÍDEOS
Nuestro estudio, que condujo al ROUNDMAP™, incluyó la Dinámica del Cliente, que nos hizo percibir las relaciones marca-cliente como una doble hélice, similar a una cadena de ADN.
Los 2 hilos, que discurren en antiparalelo, simbolizan las intenciones de la marca, por un lado, y las del cliente, por otro. Ambas cadenas están unidas por vínculos funcionales, emocionales y sociales, representados por los pares de bases entre las cadenas.
Estos vínculos son consecuencia de la señalización bilateral. La marca señala su valor en forma de historias que se difunden a través de los canales, los llamados puntos de contacto iniciados por la marca. El cliente, por su parte, señala su necesidad de valor reflejándose en los puntos de contacto.
Si el cliente percibe el valor como relevante y deseable, se establece una conexión. La suma de estas conexiones suele denominarse experiencia del cliente.
