Tijdens ons onderzoek stuitten we op een interessant concept: een formule voor verandering. Het werd gepromoot door Dick Beckhard(Organizational Transitions, 1977) en Reuben Harris die de creatie toeschrijven aan David Gleicher. Hoewel David Gleicher een eerdere versie van de formule voorstelde, werd de formule die Beckhard gebruikte eigenlijk overgenomen uit de versie van Kathleen Dannemiller.
De formule vergelijkt het succes van veranderingsprogramma’s met de relatieve sterktes die die verandering beïnvloeden.
Het gaat als volgt:
C = D x V x F x CL > R
- C = Verandering
- D = Ontevredenheid met hoe de dingen op dit moment zijn;
- V = Visie op wat mogelijk en tastbaar is;
- F = Eerste concrete stappen die gezet kunnen worden in de richting van de visie;
- CL = Creatief Leiderschap om naar de visie te navigeren.
Als het product van deze vier factoren groter is dan:
- R = weerstand,
dan is verandering te verwachten.
D, V en F zijn vermenigvuldigers, dus als een bepaalde factor ontbreekt of laag is, zal het product laag zijn en zal de weerstand tegen verandering sterker zijn. Het idee is dat als je een significante, systeembrede verandering nastreeft, er verschillende kernelementen zijn die aandacht nodig hebben.
We hebben een kritische massa van de organisatie nodig om:
1. Ontevreden (D) zijn met de manier waarop dingen zijn (met betrekking tot de voorgestelde verandering). Dit gebeurt vaak pas als een kracht van buiten de organisatie een crisis voor de organisatie creëert.
2. Een visie (V) hebben, een beeld of een idee van hoe verbetering eruit zou zien, dat gebaseerd is op de hoop en dromen van werknemers of leden. Een oud gezegde onder leiders is – – “Gelijk hebben is slechts een kwart van de strijd.” Het is niet ongewoon dat leiders een visie hebben over welke verbeteringen nodig zijn. Het probleem is dat alleen het communiceren van de visie (of missie, of strategisch plan) geen verandering zal brengen.
3. Met een duidelijk gevoel voor wat er als eerste stappen moet gebeuren (F). Dit betekent dat we een beeld moeten hebben van wat we op korte termijn anders kunnen doen om die visie dichterbij te brengen.
Vier belangrijke factoren voor leiders om rekening mee te houden zijn:
- Welke competenties moeten ontwikkeld of versterkt worden zodat mensen in de veranderde situatie kunnen functioneren? Mensen voelen zich niet graag incompetent en verandering creëert vaak dat gevoel.
- Mensen aarzelen vaak om de verandering te accepteren en door te voeren omdat ze bang zijn vrienden en collega’s te verliezen die tegen zijn.
- De nodige middelen hebben om de verandering door te voeren.
- Beginnen met het op één lijn brengen van structuren, processen en praktijken die in harmonie zijn met de nieuwe manier.
4. Creatief Leiderschap kan een consultant, mentor/coach of andere maatregelen zijn. Het is meestal een groep ogen van buitenaf. Denk aan IBM’s Business Transformation in 1993, waarbij Louis Gerstner Jr., die net bij het bedrijf was gekomen als CEO, het voordeel had als buitenstaander te worden beschouwd, waardoor hij het proces op gang kon brengen.
Weerstand (R) is waarschijnlijk aanwezig bij alle veranderingsinspanningen. Het gecombineerde gewicht van de ontevredenheid, visie en eerste stappen moet die weerstand kunnen overwinnen. Dat betekent dat als een van deze elementen (D, V, F) “0” is, de wijziging niet mogelijk is.
Het is nuttig om de interventietheorie van Chris Argyris te gebruiken bij het toepassen van de veranderingsformule. De theorie suggereert dat hoe meer mensen je betrekt bij het diagnosticeren van de situatie, het verkennen van opties en het vormen van een beeld voor de toekomst, hoe groter de kans dat je een betrokkenheid bij mensen ontwikkelt die duurzaam is onder druk en over een periode.
Referenties:
- Beckhard, R 1969 Organisatieontwikkeling: Strategieën en modellen, Addison-Wesley, Reading, MA.
- Dannemiller, K. D., en Jacobs, R. W. (1992). De manier veranderen waarop organisaties veranderen: Een revolutie van gezond verstand. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), 480-498.
- Jacobs, R. W. (1994). Realtime strategische verandering: Hoe je een hele organisatie betrekt bij snelle en ingrijpende veranderingen. San Francisco: Berrett-Koehler.
- Wheatley, M. J., Tannebaum, R., Yardley, P. Y., en Quade, K. (2003). Organisatieontwikkeling op het werk: gesprekken over de waarden, toepassingen en toekomst van OD. San Francisco: John Wiley & Sons.
