In 1993 boekte IBM het grootste verlies ooit in de bedrijfsgeschiedenis, 8 miljard USD. Om te overleven moest het worden geherstructureerd en een volledige transformatie ondergaan.
Bridget van Kralingen, general manager voor IBM Noord-Amerika, legt uit:
We hadden een aantal belangrijke technologische verschuivingen gemist. Klanten die eerder hadden gezegd “niemand is ooit ontslagen voor het kopen van IBM” lieten ons in de steek voor snellere, wendbare concurrenten. Een grote bedrijfspublicatie bestempelde ons als een dinosaurus. Een ander zei dat ons tijdperk voorbij was.
Drie weken na zijn aanstelling als nieuw geïnstalleerde voorzitter en CEO in 1993 zat Louis Gerstner Jr. zijn eerste vergadering bij het bedrijf voor over het onderwerp strategie. Iedereen in de zaal was actief ideeën aan het uitwisselen.
herinnerde Gerstner zich tijdens een lezing voor MBA-studenten aan de Harvard Business School:
Na acht uur begreep ik er niets meer van. Ik was erg depressief. De transformatie van een onderneming begint met een gevoel van crisis of urgentie. Geen enkele instelling zal fundamentele veranderingen doorvoeren tenzij ze gelooft dat ze diep in de problemen zit en iets anders moet doen om te overleven.
In zijn toespraak op 20 november, getiteld ‘IBM’s Transformatie’, maakte Gerstner Jr. duidelijk dat hij zichzelf niet zag als de witte ridder in IBM’s daaropvolgende transitie en terugkeer naar levensvatbaarheid. Hij had het voordeel een buitenstaander te zijn toen hij bij het bedrijf kwam nadat hij bij McKinsey & Co, American Express Company en RJR Nabisco had gewerkt. Maar afgezien daarvan kwam de verandering bij IBM voor een groot deel door de trots en energie van de werknemers zelf, zei hij. Zijn rol was om het proces op gang te brengen.
Als buitenstaander lieten ze hem zijn gang gaan.
TIP: Interview in Forbes, naar aanleiding van zijn boek ‘Who say’s Elephants can’t Dance?
We moesten integreren als een team binnen het bedrijf, zodat we konden integreren voor de klanten op hun locatie.
