Toen ik kort overwoog om een korte online cursus te volgen bij MIT Sloan, Leadership in an Exponentially Changing World, realiseerde ik me dat elke actie die leiderschap onderneemt in tijden van grote volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (bekend als VUCA) een risico met zich meebrengt. Maar wat me nieuwsgierig maakte, was het woord ‘uitvinden’ in het raamwerk over leiderschap van MIT Sloan. Wat deed het daar?
MIT Sloan stelt het 4-CAPS+leiderschapskader voor, ontwikkeld door professor Ancona en haar MIT-collega’s Thomas Malone, Wanda Orlikowski en Peter Senge om leiderschap te helpen bij het nemen van de juiste beslissingen wanneer de tijd dringt, informatie schaars is en disruptie om de hoek loert.
Laten we eens snel naar hun raamwerk kijken:
Om een vergelijking te kunnen maken, heb ik nog drie vergelijkbare frameworks toegevoegd. Klik op de tabbladen.
Het 4CAPS+ raamwerk bestaat uit vier aspecten:
- Visioning
- Relatie
- uitvinden
- Sensemaking
Het heeft een samengevoegd aspect in het midden: Geloofwaardigheid opbouwen.
De sleutel tot dit raamwerk is Geloofwaardigheid.
Opnieuw maakte het aspect Uitvinden me nieuwsgierig. Ze vergissen zich toch zeker?
Laten we, om het gebruik ervan te begrijpen, het 4-CAPS+ raamwerk vergelijken met de vier essentiële leiderschapsrollen van FranklinCovey:
- Vertrouwen inspireren
- Visie creëren
- Strategie uitvoeren
- Potentieel coach
Het doel van dit raamwerk is ‘ontwikkelen wie een leider is en wat een leider doet’.
De sleutel tot dit raamwerk is Vertrouwen.
Vertrouwen wekken: “Leiders kunnen vertrouwen inspireren door hun geloofwaardigheid te vergroten en de cultuur van binnenuit vorm te geven. Hun persoonlijke geloofwaardigheid bepaalt hoe anderen hen zien, met hen omgaan en hen uiteindelijk vertrouwen.”
Visie creëren: “Wanneer leiders een visie creëren, gaan ze van het managen van mensen naar een functiebeschrijving naar het betrekken van hun team bij zinvol werk.”
Strategie uitvoeren: “Een geweldig systeem is afgestemd op wat het belangrijkst is en maakt het gemakkelijker om werk gedaan te krijgen. Effectieve systemen werken onafhankelijk van de leider en blijven ook na hem bestaan.”
Potentieel coachen: “Effectieve leiders ontwikkelen het leiderschapspotentieel in anderen en verbeteren hun prestaties door consistente feedback en coaching. Wanneer leiders potentieel coachen, gaan ze van het oplossen van problemen door anderen te vertellen wat ze moeten doen naar het ontwikkelen van andere leiders en het opbouwen van de capaciteit van teamleden.”
En laten we een derde raamwerk toevoegen, door Stephen Covey beschreven als de vier vereisten van leiderschap (2004):
- Vertrouwen inspireren
- Doel verduidelijken
- Systemen uitlijnen
- Ontketend talent
De sleutel tot dit raamwerk is Ontketend Talent.
“Wanneer je vertrouwen wekt en een gemeenschappelijk doel deelt met op elkaar afgestemde systemen, geef je mensen de kracht. Hun talent wordt ontketend zodat hun capaciteit, hun intelligentie, hun creativiteit en hun vindingrijkheid wordt benut.”
Nog een die het vermelden waard is, vooral vanwege de duidelijkheid: 4 essentiële rollen voor elke loopbaan:
- Doen (Spelers)
- Direct (managers)
- Informeer (Coaches)
- Inspireren (Leiders)
Wat ik goed vind aan dit raamwerk is dat het Onderzoek noemt als een bron van wijsheid, terwijl andere raamwerken lijken te verwachten dat een leider een visie voor de toekomst uit de lucht plukt.
Vergelijking
Hoe verhouden deze leiderschapskaders zich tot de Visie, Strategie, Doel en Missie van ROUNDMAP?
| ROUNDMAP | MIT Sloan | FranklinCovey | Stephen Covey | CCL |
|---|---|---|---|---|
| Visie | Visie creëren | Visie creëren | Doel verduidelijken (?) | Vraag |
| Strategie | uitvinden | Strategie uitvoeren | Align Systemen (?) | Direct |
| Doel | Sensemaking | Vertrouwen inspireren | Vertrouwen inspireren | Inspireer |
| Missie | Relatie | Potentieel coach | Ontketend talent | Doe |
Zoals je kunt zien, spelen alle leiderschapskaders een gelijkaardig akkoord. Wanneer we het raamwerk van Visie, Strategie, Doel en Missie gebruiken, waarderen we elk van deze kleine variaties.
Het raamwerk van Stephen Covey lijkt echter het visiegedeelte te missen. Dat hoeft niet te verbazen, want Michael Hyatt, auteur van De visiegedreven leiderontdekte dat het de meerderheid van de leiders ontbreekt aan een overtuigende visie. Het is een “essentieel ingrediënt voor succesvol leiderschap” dat nauwelijks wordt onderwezen op businessscholen.
Hoe zit het dan met uitvinden? Het is de rol van leiderschap om een cultuur te creëren en een omgeving te faciliteren waarin creativiteit en innovatie kunnen gedijen. Vooral in tijden van VUCA kunnen leiders gedwongen worden om de voorkeur te geven aan het innovatieve vermogen en de veranderingsbereidheid van het bedrijf boven continuïteit en consistentie. Uitvinden kan daarom naar mijn mening worden gezien als de heersende strategischerichting.
Wat is de kern?
Terwijl elk kader iets in het hart plaatst, of het nu geloofwaardigheid, vertrouwen of talent is, geloven anderen dat het doel of waarden zijn. We zijn tot de conclusie gekomen dat deze het best kan worden omschreven als de Positieve Kern, een term die in 1987 werd bedacht door David Cooperrider: de som van sterke punten, waaronder geloofwaardigheid, capaciteiten, cultuur, waarden, vaardigheden, unieke systemen, succesvolle strategieën, enz.
Weet wanneer je moet draaien
Terwijl leiderschap een cruciale rol speelt in het zetten van de toon (visie creëren, vertrouwen wekken, mensen coachen en de strategie uitvoeren), moet het management het orkest op één lijn houden (plannen, organiseren, leiden en controleren).
Weten wanneer je moet omkeren hangt af van de informatie die het management verzamelt en doorgeeft, zodat het leiderschap alles kan ‘begrijpen’ en kan bepalen wanneer het bedrijf van koers moet veranderen.
In ROUNDMAP moet het management de gezondheid van vier levenscycli onderhouden en beheren om het risico van de actie te beheren en tegelijkertijd de langetermijndoelen en -doelstellingen in het oog te houden:
- Business Carrousel (= Business Model/Plan)
- Productcarrousel (= productontwikkeling)
- Klantencarrousel (= Klantontwikkeling)
- Groeicarrousel (= Groeiplan, inclusief de Leercyclus)
Wanneer een van deze levenscycli stokt of krimpt, zijn dit triggers om de bocht te maken.
Het kan bijvoorbeeld nodig zijn om je schip om te keren wanneer een sector overgaat van as-a-product naar as-a-service bedrijfsmodellen, zoals bij Netflix versus Blockbuster. Of, als minder klanten terugkomen, moet je misschien je retentiestrategie herzien, de concurrentie in overweging nemen of je aanbod herzien.
X markeert de plek
Om de strategie te visualiseren, gebruiken mensen vaak de analogie van een schatkaart met een X om de plek te markeren waar de schat verborgen is. Helaas is dit niet waar strategie over gaat. Als er al een plek was, zou die waarschijnlijk niet op zijn plaats blijven door de veranderende omstandigheden.
In plaats van ‘de plek te markeren’, stel je een relatieve positie in de markt voor die je de beste uitgangspositie geeft. En stel jezelf dan de vraag: Wat moet er bestaan om ons en onze klanten van deze plek te laten profiteren?
