El curso de acción: Saber cuándo girar

Mientras consideraba brevemente tomar un curso corto en línea en MIT Sloan, Liderazgo en un Mundo Exponencialmente Cambiante, me di cuenta de que cualquier curso de acción tomado por el liderazgo durante tiempos de gran volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (conocido como VUCA) viene con un riesgo. Pero lo que me despertó la curiosidad fue la palabra «inventar» en el marco del MIT Sloan sobre liderazgo. ¿Qué hacía allí?

MIT Sloan propone elmarco de liderazgo  4-CAPS+, desarrollado por la profesora Ancona y sus colegas del MIT, Thomas Malone, Wanda Orlikowski y Peter Senge para ayudar al liderazgo a tomar las decisiones correctas cuando el tiempo apremia, la información escasea y la disrupción acecha a la vuelta de la esquina.

Echemos un vistazo rápido a su marco:

El curso de acción: Saber cuándo girar 1

Para hacer una comparación, he añadido otros tres marcos similares. Haz clic en las pestañas.

Comparación

¿Cómo se comparan estos marcos de liderazgo con la Visión, Estrategia, Propósito y Misión de ROUNDMAP?

ROUNDMAPMIT SloanFranklinCoveyStephen CoveyCCL
VisiónCrear visiónCrear visiónAclarar el propósito (?)Consulte
EstrategiaInventarEjecutar la estrategiaAlign Systems (?)Direct
PropósitoSensibilizaciónInspire TrustInspire TrustInspire
MisiónEn relación conPotencial de entrenadorTalento desatadoVisite

Como puede ver, todos los marcos de liderazgo tocan un acorde similar. Cuando utilizamos el marco Visión, Estrategia, Propósito y Misión, valoramos cada una de estas pequeñas variaciones.

Sin embargo, al marco de Stephen Covey parece faltarle la parte de la visión. No es de extrañar, ya que Michael Hyatt, autor de El líder guiado por la visiónLa mayoría de los líderes carecen de una visión convincente. Es un «ingrediente esencial para un liderazgo de éxito», que apenas se enseña en las escuelas de negocios.

¿Y qué hay de inventar? Es función del liderazgo crear una cultura y facilitar un entorno en el que puedan prosperar la creatividad y la innovación. Especialmente en tiempos de VUCA, los líderes pueden verse obligados a favorecer la capacidad innovadora y la disposición al cambio de la empresa frente a la continuidad y la coherencia. Inventar, en mi opinión, podría considerarse por tanto ladirección estratégicadominante.

¿Qué hay en el núcleo?

Mientras que cada marco sitúa algo en el corazón, ya sea la credibilidad, la confianza o el talento, otros creen que es el propósito o los valores. Hemos llegado a la conclusión de que se describe mejor como el Núcleo Positivo, un término acuñado por David Cooperrider en 1987: la suma de puntos fuertes, incluida la credibilidad, las capacidades, la cultura, los valores, las habilidades, los sistemas únicos, las estrategias de éxito, etc.

Saber cuándo girar

Mientras que el liderazgo desempeña un papel fundamental a la hora de marcar el tono (crear una visión, inspirar confianza, entrenar a las personas y ejecutar la estrategia), la dirección debe mantener la orquesta afinada (planificar, organizar, dirigir y controlar).

Saber cuándo hay que girar depende de la información que la dirección capta y transmite, lo que permite a los dirigentes «dar sentido» a todo ello y determinar cuándo la empresa debe cambiar de rumbo.

En ROUNDMAP, la dirección necesita mantener y administrar la salud de cuatro ciclos de vida para gestionar el riesgo de la línea de actuación sin perder de vista las metas y objetivos a largo plazo:

  • Carrusel de negocios (= Modelo/Plan de negocio)
  • Carrusel de productos (= Desarrollo de productos)
  • Carrusel de clientes (= Desarrollo de clientes)
  • Carrusel de crecimiento (= Plan de crecimiento, incluido el ciclo de aprendizaje)

Cuando cualquiera de estos ciclos vitales se estanca o se contrae, son los desencadenantes para dar el giro.

Por ejemplo, es posible que tenga que cambiar de rumbo cuando un sector pase de modelos de negocio «como producto» a «como servicio», como en el caso de Netflix frente a Blockbuster. O, cuando regresan menos clientes, es posible que tenga que revisar su estrategia de retención, considerar la competencia o revisar su oferta.

La X marca el punto

Para visualizar la estrategia, la gente suele utilizar la analogía de un mapa del tesoro con una X para marcar el lugar donde está escondido el tesoro. Lamentablemente, la estrategia no consiste en eso. Si alguna vez hubiera un lugar, probablemente no permanecería en él debido a las condiciones cambiantes.

En lugar de «marcar el punto», imagine una posición relativa en el mercado que le proporcione la mejor posición de partida. Y luego, hágase la siguiente pregunta ¿Qué debe existir para que este lugar nos beneficie a nosotros y a nuestros clientes?