Mientras consideraba brevemente tomar un curso corto en línea en MIT Sloan, Liderazgo en un Mundo Exponencialmente Cambiante, me di cuenta de que cualquier curso de acción tomado por el liderazgo durante tiempos de gran volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (conocido como VUCA) viene con un riesgo. Pero lo que me despertó la curiosidad fue la palabra “inventar” en el marco del MIT Sloan sobre liderazgo. ¿Qué hacía allí?
MIT Sloan propone elmarco de liderazgo 4-CAPS+, desarrollado por la profesora Ancona y sus colegas del MIT, Thomas Malone, Wanda Orlikowski y Peter Senge para ayudar al liderazgo a tomar las decisiones correctas cuando el tiempo apremia, la información escasea y la disrupción acecha a la vuelta de la esquina.
Echemos un vistazo rápido a su marco:
Para hacer una comparación, he añadido otros tres marcos similares. Haz clic en las pestañas.
El marco 4CAPS+ consta de cuatro aspectos:
- Visión de futuro
- En relación con
- Inventar
- Sensibilización
Tiene un aspecto unido en el centro: Construir credibilidad.
La clave de este marco es la credibilidad.
De nuevo, el aspecto Inventar me despertó la curiosidad. ¿Seguro que se equivocan?
Para entender su uso, comparemos el marco 4-CAPS+ con las cuatro funciones esenciales del liderazgo de FranklinCovey:
- Inspire Trust
- Crear visión
- Ejecutar la estrategia
- Potencial de entrenador
El objetivo de este marco es “desarrollar quién es un líder y qué hace un líder”.
La clave de este marco es la confianza.
Inspirar confianza: “Los líderes pueden inspirar confianza acelerando su credibilidad y dar forma a la cultura desde dentro hacia fuera. Su credibilidad personal determina cómo les ven los demás, cómo interactúan con ellos y, en última instancia, cómo confían en ellos.”
Crear visión: “Cuando los líderes crean visión, pasan de gestionar a las personas según una descripción de trabajo a involucrar a su equipo en un trabajo significativo.”
Ejecutar la estrategia: “Un gran sistema está alineado para lograr lo más importante y facilita la realización del trabajo. Los sistemas eficaces funcionan independientemente del líder y perduran más allá de él”.
Potencial de entrenador: “Los líderes eficaces desarrollan el potencial de liderazgo de los demás y mejoran el rendimiento mediante la retroalimentación y el coaching constantes. Cuando los líderes entrenan el potencial, pasan de resolver problemas diciendo a los demás lo que tienen que hacer a desarrollar a otros líderes y fomentar la capacidad de los miembros del equipo.”
Y añadamos un tercer marco, descrito por Stephen Covey como los cuatro imperativos del liderazgo (2004):
- Inspire Trust
- Aclarar el objetivo
- Sistemas Align
- Talento desatado
La clave de este marco es el talento desencadenado.
“Cuando inspiras confianza y compartes un objetivo común con sistemas alineados, das poder a las personas. Se da rienda suelta a su talento para aprovechar su capacidad, su inteligencia, su creatividad y su ingenio.”
Otro digno de mención, sobre todo por su claridad: 4 Roles Esenciales de Toda Trayectoria Profesional:
- Do (Jugadores)
- Directo (Gestores)
- Preguntar (Entrenadores)
- Inspirar (Líderes)
Lo que me gusta de este marco es que menciona la Investigación como fuente de sabiduría, mientras que otros marcos parecen esperar que un líder fabrique una visión de futuro de la nada.
Comparación
¿Cómo se comparan estos marcos de liderazgo con la Visión, Estrategia, Propósito y Misión de ROUNDMAP?
| ROUNDMAP | MIT Sloan | FranklinCovey | Stephen Covey | CCL |
|---|---|---|---|---|
| Visión | Crear visión | Crear visión | Aclarar el propósito (?) | Consulte |
| Estrategia | Inventar | Ejecutar la estrategia | Align Systems (?) | Direct |
| Propósito | Sensibilización | Inspire Trust | Inspire Trust | Inspire |
| Misión | En relación con | Potencial de entrenador | Talento desatado | Visite |
Como puede ver, todos los marcos de liderazgo tocan un acorde similar. Cuando utilizamos el marco Visión, Estrategia, Propósito y Misión, valoramos cada una de estas pequeñas variaciones.
Sin embargo, al marco de Stephen Covey parece faltarle la parte de la visión. No es de extrañar, ya que Michael Hyatt, autor de El líder guiado por la visiónLa mayoría de los líderes carecen de una visión convincente. Es un “ingrediente esencial para un liderazgo de éxito”, que apenas se enseña en las escuelas de negocios.
¿Y qué hay de inventar? Es función del liderazgo crear una cultura y facilitar un entorno en el que puedan prosperar la creatividad y la innovación. Especialmente en tiempos de VUCA, los líderes pueden verse obligados a favorecer la capacidad innovadora y la disposición al cambio de la empresa frente a la continuidad y la coherencia. Inventar, en mi opinión, podría considerarse por tanto ladirección estratégicadominante.
¿Qué hay en el núcleo?
Mientras que cada marco sitúa algo en el corazón, ya sea la credibilidad, la confianza o el talento, otros creen que es el propósito o los valores. Hemos llegado a la conclusión de que se describe mejor como el Núcleo Positivo, un término acuñado por David Cooperrider en 1987: la suma de puntos fuertes, incluida la credibilidad, las capacidades, la cultura, los valores, las habilidades, los sistemas únicos, las estrategias de éxito, etc.
Saber cuándo girar
Mientras que el liderazgo desempeña un papel fundamental a la hora de marcar el tono (crear una visión, inspirar confianza, entrenar a las personas y ejecutar la estrategia), la dirección debe mantener la orquesta afinada (planificar, organizar, dirigir y controlar).
Saber cuándo hay que girar depende de la información que la dirección capta y transmite, lo que permite a los dirigentes “dar sentido” a todo ello y determinar cuándo la empresa debe cambiar de rumbo.
En ROUNDMAP, la dirección necesita mantener y administrar la salud de cuatro ciclos de vida para gestionar el riesgo de la línea de actuación sin perder de vista las metas y objetivos a largo plazo:
- Carrusel de negocios (= Modelo/Plan de negocio)
- Carrusel de productos (= Desarrollo de productos)
- Carrusel de clientes (= Desarrollo de clientes)
- Carrusel de crecimiento (= Plan de crecimiento, incluido el ciclo de aprendizaje)
Cuando cualquiera de estos ciclos vitales se estanca o se contrae, son los desencadenantes para dar el giro.
Por ejemplo, es posible que tenga que cambiar de rumbo cuando un sector pase de modelos de negocio “como producto” a “como servicio”, como en el caso de Netflix frente a Blockbuster. O, cuando regresan menos clientes, es posible que tenga que revisar su estrategia de retención, considerar la competencia o revisar su oferta.
La X marca el punto
Para visualizar la estrategia, la gente suele utilizar la analogía de un mapa del tesoro con una X para marcar el lugar donde está escondido el tesoro. Lamentablemente, la estrategia no consiste en eso. Si alguna vez hubiera un lugar, probablemente no permanecería en él debido a las condiciones cambiantes.
En lugar de “marcar el punto”, imagine una posición relativa en el mercado que le proporcione la mejor posición de partida. Y luego, hágase la siguiente pregunta ¿Qué debe existir para que este lugar nos beneficie a nosotros y a nuestros clientes?
