Kortom: Het probleem met innovatie is niet dat mensen niet creatief zijn. De meeste mensen zijn dat. Er zijn echter maar heel weinig creatieve initiatieven die het waard zijn om in een innovatie te veranderen. De uitdaging is om het hele creatieve proces in de juiste richting te sturen en vervolgens de juiste creatieve ideeën te selecteren op basis waarvan levensvatbare zakelijke ondernemingen kunnen worden ontwikkeld. De meeste leidinggevenden missen de vaardigheden en het inzicht om dit creatieve proces effectief te sturen. Daarom stellen we een semi-uitvoerende rol voor als aanvulling op de senior executive in de bedrijfsstructuur: de Grandmaster of Business™.
Ook al hebben we onlangs het concept van Grandmaster of Business™ geïntroduceerd – een semi-uitvoerende rol, met zowel een diepgaande expertise als een breed perspectief, om grensoverschrijdende innovatie te stimuleren – de kenmerken van de rol zijn al lang bekend bij veel succesvolle bedrijfsleiders.
Door de rangen
In hun bestseller ‘In Search of Excellence’ (1983) merkten Thomas J. Peters en Robert H. Waterman Jr., twee consultants van McKinsey, op dat verschillende van de onderzochte bedrijven, zoals McDonald’s, Dana en Delta Airlines, eisten dat elke nieuwe werknemer de rangen doorliep. Zelfs afgestudeerden moesten onderaan de piramide beginnen en uit de eerste hand de kenmerken van het bedrijf leren.
Zakelijk inzicht
In het boek vertelden verschillende chief executives Peters en Waterman dat deze hands-on aanpak deze werknemers hielp om zowel inzichten als overzichtsvaardigheden te ontwikkelen. Of, in de woorden van Bechtel, het is de voor de hand liggende weg “om hen te helpen een subtiel gevoel te ontwikkelen van wat haalbaar is”, terwijl een, anders, obsessie voor planning, marktonderzoek en managementsystemen wordt onderdrukt. Sterker nog, de meeste succesvolle bedrijfsleiders hebben een praktische achtergrond. Hun zakelijk inzicht kwam niet van de business school: dat kregen ze door hun handen vuil te maken en door echt mee te doen. In feite moet een effectieve, vooruitdenkende leider het volledige spectrum beheersen: van zakelijke ideeën op het hoogste abstractieniveau tot de kleinste, praktische details.
Meesterschap
Echter, gevoed door het idee dat elke fabriek het hoogste niveau van productiviteit moest bereiken, werd specialisatie al snel de heilige graal van het bedrijfsleven ─ niet alleen op de fabrieksvloer maar in de hele operatie. De vraag naar specialisten steeg. Businessscholen en universiteiten, vergelijkbaar met technische onderwijsinstellingen voor hen, eisen nu van studenten dat ze vroeg in het programma hun specialisatie kiezen. Studenten die het verlangen tonen om meerdere disciplines te beheersen, zoals investeerder Peter Thiel stelde, worden tegengewerkt of zelfs verdreven als ze de weg van generalist, of zogenaamde polymath, willen volgen.
Verwisselbaar
Veel van de onderzochte bedrijven die door de consultants van McKinsey als uitstekend werden bestempeld, waren er echter van overtuigd dat de managers en leidinggevenden uitwisselbaar moesten zijn om effectief te zijn. In schril contrast hiermee zouden vandaag de dag maar heel weinig bedrijven zelfs maar overwegen om hun supply chain manager in te ruilen voor hun sales manager.
Lessen
We zijn ervan overtuigd dat de lessen die we hebben geleerd uit het bovengenoemde onderzoek vandaag de dag nog net zo relevant zijn als in de jaren tachtig. Omdat de geschiedenis zich herhaalt ─ zoals de beroemde econoom Joseph Schumpeter leerde toen hij het concept van terugkerende bedrijfscycli beschreef. De meeste technologische ontwikkelingen die in de jaren ’60 en ’70 werden ontwikkeld, hebben hun maturiteitsstadium bereikt en zijn onderhevig aan verstoring. Dit proces, door Schumpeter creatieve destructie genoemd en door prof. Clayton Christensen als ontwrichtende innovatie is zowel onontkoombaar als onomkeerbaar. Daarom noemen veel mensen dit proces een transformatie.
Noah Flemming schreef in een van zijn nieuwsbrieven: “Als je de reactieve modus nog niet voorbij bent en nog geen strategische en tactische plannen met een grote impact aan het maken bent om je aan te passen aan deze ‘nieuwe wereldorde’, dan ben je bijna op het punt waar je moet beginnen met klauteren.”
Curriculum
Technologische verandering is op handen, maar gedragsverandering gaat langzaam en moeizaam. Het kan jaren duren voordat bedrijven zich realiseren dat ze het aantal specialisten moeten compenseren met een gezond aantal generalisten om innovatie te stimuleren. Net zoals Raden van Bestuur een evenwicht moeten vinden tussen het aantal executives dat risico’s zoekt versus het aantal executives dat risico’s schuwt om initiatieven tot bloei te laten komen. En het zal nog meer jaren duren voordat businessscholen en universiteiten hun curriculum aanpassen om te voldoen aan de vraag naar creatieve generalisten en bedrijfsintegralisten.
Versnelling
Disruptie is alomtegenwoordig, maar om creatief denken te stimuleren en het innovatietempo te versnellen, hebben bedrijven wanhopig meer generalisten en integralisten nodig, want – zoals Heidi Gardners van Harvard suggereerde: ‘de overgrote meerderheid van innovatie- en bedrijfsontwikkelingskansen [today] liggen in de raakvlakken tussen functies. En wat tussen de functies ligt is allesbehalve het domein van specialisten; het is het domein van generalisten en integralisten.
Daarom hebben we een geïntegreerd bedrijfsraamwerk ontwikkeld, genaamd ROUNDMAP™. We leiden al professionals op om het raamwerk toe te passen. Wij geloven echter dat de beste manier om het raamwerk in te zetten het aanstellen van een Grandmaster of Business™ (GoB) is. Dit is een doorgewinterde professional die zowel het vermogen heeft om een breed perspectief te verkrijgen, waarbij hij/zij de hele bedrijfsvoering overziet, als een diepgaande expertise, waardoor hij/zij subtiel aanvoelt welke innovaties het meest levensvatbaar, haalbaar en wenselijk zijn. Onthoud: slechts 1:20 innovaties slagen.
Grootmeesterschap
Deze niet-uitvoerende rol, de Grandmaster of Business™, moet zowel tussen als tussen alle functies, afdelingen, divisies en belanghebbenden opereren. Zijn/haar primaire verantwoordelijkheid is niet om de lopende zaken te beheren, dat is de rol van de CEO. De RvB moet de toekomst van het bedrijf veiligstellen in een vooruitdenkende, pioniersrol. Vergelijk dit met de (meestal) achterwaartse, toezichthoudende rol van de leden van de Raad van Commissarissen.
Dus terwijl de Raad van Commissarissen het huidige traject van het bedrijf beoordeelt en het executive team de lopende zaken beheert, moet de Grandmaster of Business™ een herziene visie op de toekomst ontwikkelen en de scenario’s presenteren om die toekomst te creëren. Hiervoor moet de Grandmaster de grenzen van de mogelijkheden van het bedrijf kennen (techné), weten hoe hij gegevens en ander wetenschappelijk bewijs moet interpreteren (episteme), terwijl hij elk geval vanuit een moreel standpunt respecteert (phronesis).
In de volgende post leggen we meer uit over de rol van de Grandmaster of Business™.
