Cruzar el abismo entre creatividad e innovación

En resumen: el problema de la innovación no es que la gente no sea creativa. La mayoría de la gente lo está. Sin embargo, muy pocas iniciativas creativas merecen convertirse en innovación. El reto consiste en orientar todo el proceso creativo en la dirección correcta y, a continuación, seleccionar las ideas creativas adecuadas a partir de las cuales desarrollar empresas viables. La mayoría de los ejecutivos carecen de las capacidades y la comprensión necesarias para dirigir eficazmente este proceso creativo. Por eso proponemos una función semiejecutiva que complemente al alto ejecutivo en la estructura empresarial: el Grandmaster of Business™.

Aunque acabamos de introducir el concepto de Grandmaster of Business™ ─ una función semiejecutiva, con una profunda experiencia así como una amplia perspectiva, para impulsar la innovación transfronteriza ─ las características de la función han sido establecidas desde hace tiempo por muchos líderes empresariales de éxito.

A través de los rangos

En su best-seller “En busca de la excelencia” (1983), Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., dos consultores de McKinsey, señalaron que varias de las empresas investigadas, como McDonald’s, Dana y Delta Airlines, exigían que cada nuevo empleado pasara por el escalafón. Incluso los licenciados tenían que empezar en la base de la pirámide, aprendiendo de primera mano los rasgos del negocio.

Perspicacia empresarial

En el libro, varios directores ejecutivos habían comentado a Peters y Waterman que este enfoque práctico ayudaba a estos empleados a desarrollar tanto la capacidad de percepción como la de supervisión. O, en palabras de Bechtel, es el camino obvio “para ayudarles a desarrollar un sentimiento sutil de lo que es factible”, suprimiendo al mismo tiempo una obsesión, por lo demás, por la planificación, los estudios de mercado y los sistemas de gestión. De hecho, la mayoría de los líderes empresariales de éxito tienen una formación práctica. Su perspicacia empresarial no proviene de la escuela de negocios, sino de haberse ensuciado las manos y de haber participado realmente en el juego. De hecho, un líder eficaz con visión de futuro tiene que ser capaz de dominar todo el espectro: desde las ideas empresariales al más alto nivel de abstracción, hasta los detalles prácticos más pequeños.

Maestría

Sin embargo, impulsada por la idea de que cada fábrica necesitaba alcanzar el máximo nivel de productividad, la especialización pronto se convirtió en el santo grial de la empresa, no sólo en la planta de producción, sino en toda la operación. Aumentó la demanda de especialistas. Las escuelas de negocios y las universidades, al igual que las instituciones de educación técnica antes que ellas, exigen ahora a los estudiantes que elijan su especialización al principio del programa. A los estudiantes que muestran el deseo de dominar múltiples disciplinas, como afirma el inversor Peter Thiel, se les opone o incluso se les expulsa si quieren seguir el camino de convertirse en generalistas, o en los llamados polímatas.

Intercambiable

Sin embargo, muchas de las empresas investigadas que fueron consideradas excelentes por los consultores de McKinsey estaban convencidas de que los directivos y ejecutivos tenían que ser intercambiables para ser eficaces. Por el contrario, hoy en día muy pocas empresas se plantearían cambiar a su responsable de la cadena de suministro por su responsable de ventas.

Lecciones

Estamos convencidos de que las enseñanzas extraídas de la investigación mencionada son tan pertinentes hoy como lo eran en los años ochenta. Porque la historia se repite ─ como enseñó el célebre economista Joseph Schumpeter cuando describió el concepto de ciclos económicos recurrentes. La mayoría de los avances tecnológicos que se desarrollaron durante los años 60 y 70 han alcanzado su fase de madurez y son susceptibles de sufrir alteraciones. Este proceso, acuñado por Schumpeter como destrucción creativa y reformulado por el prof. Clayton Christensen como innovación disruptiva es ineludible e irreversible. Por eso muchos se refieren a este proceso como una transformación.

Noah Flemming escribió en uno de sus boletines: “Si no has pasado del modo reactivo y no estás empezando a hacer planes estratégicos y tácticos de alto impacto para adaptarte a este ‘nuevo orden mundial’, entonces estás casi en el punto en el que necesitas empezar a luchar.”

Plan de estudios

El cambio tecnológico es inminente, pero el cambio de comportamiento es lento y engorroso. Puede que pasen años antes de que las empresas se den cuenta de que necesitan compensar el número de especialistas con un buen número de generalistas para impulsar la innovación. Del mismo modo que los consejos de administración necesitan equilibrar el número de ejecutivos que buscan el riesgo frente a los que son reacios a asumirlo para que las iniciativas florezcan. Y pasarán aún más años antes de que las escuelas de negocios y las universidades adapten sus planes de estudios para satisfacer la demanda de generalistas creativos e integralistas empresariales.

Aceleración

La disrupción es omnipresente, sin embargo, para estimular el pensamiento creativo y acelerar el ritmo de la innovación, las empresas necesitan desesperadamente más generalistas e integralistas porque ─ como sugiere Heidi Gardners de Harvard: “la inmensa mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial [today] se encuentran en las interfaces entre funciones”. Y lo que hay entre las funciones no es más que el dominio de los especialistas; es el dominio de los generalistas y los integralistas.

Por eso hemos desarrollado un marco empresarial integrado, denominado ROUNDMAP™. Ya estamos formando a profesionales para que apliquen el marco. Sin embargo, creemos que la mejor manera de desplegar el marco es nombrando a un Grandmaster of Business™ (GoB). Se trata de un profesional experimentado que tiene tanto la capacidad de obtener una amplia perspectiva, supervisando toda la operación empresarial, como una profunda experiencia, que le proporciona un sutil sentido de qué innovaciones son más viables, factibles y deseables. Recuerde: sólo 1:20 innovaciones tienen éxito.

Abanderamiento

Este papel no ejecutivo, el Grandmaster of Business™, tiene que operar tanto entre como a través de cada una de las funciones, departamentos, divisiones y partes interesadas. Su principal responsabilidad no es gestionar el negocio en marcha, ese es el papel del CEO. El GoB tiene que asegurar el futuro de la empresa en un papel pionero y con visión de futuro. Compárese con el papel (en su mayoría) retrospectivo y de supervisión que desempeñan los miembros del Consejo de Comisarios.

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Así, mientras el Consejo de Administración evalúa la trayectoria actual de la empresa y el equipo ejecutivo gestiona el negocio en curso, el Grandmaster of Business™ tiene que desarrollar una visión revisada del futuro, así como presentar los escenarios para crear ese futuro. Para ello, el Gran Maestro debe conocer los límites de las capacidades de la empresa (techné), saber interpretar los datos y otras pruebas científicas (episteme) y respetar cada caso desde un punto de vista moral (phronesis).

Explicaremos más sobre el papel del Grandmaster of Business™ en el siguiente post.

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