¿Debe el liderazgo distribuir la autoridad y proporcionar a los equipos un alto nivel de autonomía para innovar, o debe centralizar la autoridad para evitar la proliferación de productos y mercados? El debate parece inclinarse hacia la autoridad distribuida, sin embargo, ¿qué pasa con SONY? El motor de la innovación fracasó completamente con el walkman digital.
Concurso interno
Alfred Sloan, antiguo director general de General Motors, dividió en su día la empresa en divisiones separadas, basadas en marcas competidoras: Pontiac se solapaba parcialmente con Buick, así como con Chevrolet, etc. Ya en 1931, Procter & Gamble introdujo los brand-managers, que animaban a las marcas a competir entre sí. P&G estaba convencida de que la competencia interna compensaba la falta de flexibilidad y agilidad provocada por la estructura interna formal. En general, durante los años ochenta y noventa, la teoría de la gestión apoyó la idea de conceder a los directores de división y a los directores de marca un alto nivel de autonomía para impulsar la innovación y la competencia interna.
Dividir la organización
Al dividir la organización en unidades ágiles y competitivas entre sí, empezaron a formarse silos, lo que dio lugar a equipos desconectados y leales a la dirección de la división o de la marca, mientras que los empleados se desconectaban de la gran empresa. Al aplicar además la teoría de la gestión científica a los procesos no productivos ─una teoría caracterizada por la especialización y la división del trabajo─ la división de la organización se filtró hasta el nivel de las funciones, provocando el aislamiento de los equipos funcionales, mientras que algunos llegaron a creer que otros equipos se oponían como una amenaza a lo que pretendían conseguir.
Desconexión
Si bien la división en divisiones puede haber aportado una mayor «flexibilidad y agilidad», dando lugar a productos más valiosos, como sugiere P&G, la división funcional, o siloización, empezó a contrarrestar los beneficios de las divisiones separadas y los equipos de gestión de marcas separados. Sencillamente porque los equipos funcionales no deben competir entre sí: deben colaborar, en secuencia, como parte de la cadena de valor corporativa. Este es el momento en que los silos funcionales empezaron a causar problemas. De forma similar a cómo la compartimentación rígida y la departamentalización condujeron a la desvinculación de los trabajadores en la planta de producción, tal y como identificó Richardo Semler en 1995.
El efecto silo
Cuando Gillian Tett analizó las consecuencias de la siloización en El efecto silo, describió un caso en el que SONY había introducido el walkman digital. Tras el éxito del Walkman, se esperaba que SONY creara un sucesor digital. Sin embargo, en 1999, SONY no sólo lanzó uno, sino tres Walkman digitales diferentes y no compatibles; cada uno creado independientemente por una de sus divisiones. Los clientes se confundían y las ventas eran muy decepcionantes. Tett culpó a la estructura de silos de hacer fracasar a la empresa en su misión. Dos años más tarde, Apple anunció el iPod y destruyó la hegemonía de SONY en los dispositivos de música portátiles; casi en un suspiro.
¿Bueno o malo?
Gillian tenía razón al culpar a la estructura en silos de SONY porque los clientes no entendían el razonamiento que había detrás de los tres enfoques diferentes, lo que creaba confusión y debate. Aunque la competencia interna puede dar lugar a mejores productos y más beneficios, SONY debería haber validado las distintas innovaciones de producto y luego elegir con cuál salir al mercado. En su lugar, confiaba en el cliente para averiguar qué producto era el mejor. El lanzamiento fue un error de juicio con enormes ramificaciones.
Sin embargo, también debatimos que distribuir la autoridad para impulsar la innovación y la competencia interna puede ser realmente beneficioso, demostrando así que Tett se equivocaba. ¿Cuál es la causa de estos resultados contradictorios?
Todo puede perturbarse
En 2014, di una conferencia magistral en la Semana de los Medios Sociales de Rotterdam. Decidí apuntar a un patrón, conocido como ciclos económicos en economía, para explicar lo que creía que causaba las perturbaciones a las que la mayoría de las empresas se enfrentaban y aún deben enfrentarse. Analicé dos interpretaciones de los ciclos económicos: una creada por Nikolai Kondratieff y otra por Carlotta Pérez. Sin entrar en demasiados detalles: ambos economistas describieron un patrón recurrente a largo plazo de crecimiento y contracción económica, que se extiende a lo largo de un periodo de 55-60 años, dividiendo cada ciclo en cuatro etapas. Sus investigaciones confirmaron, como sugirió el célebre economista Joseph Schumpeter, que el estado de la tecnología determina en gran medida el estado del crecimiento económico.
Redistribución de la riqueza
En los últimos 25 años, hemos adoptado formas totalmente nuevas de comunicarnos, colaborar y competir entre nosotros, utilizando tecnologías avanzadas como Internet, el correo electrónico, las redes sociales, las aplicaciones móviles y los sensores inteligentes. Los que se atrevieron a dar el salto, adoptando rápidamente los avances tecnológicos, pronto empezaron a perturbar a los que (se vieron obligados a) quedarse atrás. Google, Apple, Amazon, Microsoft y Facebook juntos valen ahora más de 5 billones de dólares, casi una cuarta parte del índice S&P 500. Así pues, no cabe duda de que la adopción temprana de nuevas tecnologías tiene un enorme impacto en la forma en que se genera el valor económico y se redistribuye la riqueza, de la vieja economía a la nueva.
Cuatro etapas
Volviendo a mi presentación en la Social Media Week. Kondratieff era economista agrario y, por ello, dividió el ciclo económico a largo plazo, u onda K como se la denominó, en cuatro estaciones de crecimiento: primavera, verano, otoño e invierno. Pérez utilizó una nomenclatura más tecnológica y denominó las cuatro etapas: irrupción, frenesí, sinergia y madurez. Adopté un punto de vista «empresarial» y apliqué a las sucesivas etapas los términos «impulsado por el mercado», «impulsado por los servicios», «impulsado por los recursos» y «impulsado por los productos». Independientemente de que estas etiquetas sean correctas o no, fue la primera vez que percibí que una economía ─ al igual que una empresa ─ atraviesa cuatro etapas de crecimiento y declive, más o menos como se comporta de forma natural el ciclo de vida de un producto (Véase: ROUNDMAP).
Tecnología
Kondratieff, Pérez, y yo incluido, todos señalamos cómo la aplicación y adopción de nuevas tecnologías se acumulaban para crear una nueva ola de crecimiento económico. Al principio mordisqueó la hegemonía de los representantes de la vieja ola, pero una vez que ganó tracción, empezó a causar estragos entre los titulares que no adoptaron la nueva tecnología. Kondratieff denominó a las etapas de crecimiento «mejora» y «progresión», sin embargo, durante este periodo se destruyen gran parte de los sistemas, estructuras, productos, empresas y puestos de trabajo de la vieja ola. La buena noticia es que los nuevos sistemas, estructuras, etc. que surgen de la nueva oleada suelen superar en número a los que se destruyen. Pero antes de que eso ocurra, la economía tiene que atravesar una crisis (crisis = momento de cambio, hacer o morir).
Estado actual
Actualmente nos encontramos en las primeras fases de un nuevo ciclo económico a largo plazo: la fase de «mejora» o «irrupción». La crisis de 2008 marcó la «madurez» del ciclo económico anterior. Corona es un acontecimiento desencadenante vital que acelera el momento del desplazamiento, destruyendo puestos de trabajo a un ritmo elevado y llevando a las empresas a la quiebra. Todo ello para hacer sitio al nuevo orden. La digitalización y la robotización disminuirán el efecto de la mano de obra humana en el coste marginal de un producto, reduciendo la necesidad de mano de obra barata en el extranjero, lo que permitirá a las empresas reducir las cadenas de suministro, eliminando así las arriesgadas interdependencias externas. Como ya se ha mencionado, este periodo también está marcado por un desplazamiento del capital en las bolsas, de los representantes de la vieja ola a los de la nueva.
Negocios
Aunque creo que no me equivoqué al etiquetar las cuatro etapas en función de lo que impulsa la empresa en cada fase del ciclo económico, me he dado cuenta de que hay que modificar las etiquetas.
Ahora sugiero considerar la siguiente secuencia:
- Explorar – Transformar; Experimentar; Perturbar o morir.
- Expandir – Aumentar la cuota; Aumentar la escala; Crecer o morir.
- Explotar – Innovación incremental; Optimizar o morir.
- Extender – Sostener; Defender; Mejorar; Economizar o morir.
Gran pregunta
Respondamos a la pregunta que nos hemos hecho antes: ¿Cuál es la causa de estos resultados contradictorios?
Caso: SONY
En 1999, cuando SONY lanzó las tres variantes del Walkman digital, el ciclo económico estaba en su apogeo. Los clientes estaban ansiosos por adoptar reproductores de música MP3 mientras aumentaba la piratería (de películas, juegos, software y música), lo que inspiró sitios web como The Pirate Bay (2003). Todo lo que SONY tenía que hacer era proporcionarles un producto lo suficientemente bueno. Sin embargo, SONY seguía en un estado Explore, basado en la autoridad distribuida y la competencia interna para impulsar la innovación disruptiva. Lo que debería haber hecho es centralizar el desarrollo de productos e impulsar la innovación incremental. La mentalidad de SONY pretendía romper el ciclo y así lo hizo. En resumen: SONY estaba optimizado para la fase 1, exploración, pero no para la fase 2, explotación. La cultura del silo jugó en su contra.
Caso: IBM/HP/TI
Sin embargo, cuando dos consultores de McKinsey, Peters y Waterman, publicaron En busca de la excelencia en 1982, tras un estudio de 10 años, Estados Unidos seguía inmerso en una crisis económica. Los autores habían descubierto que las empresas que superaban a sus homólogas tenían en gran medida la autoridad distribuida por toda la organización, lo que permitía a pequeños equipos crear nuevos productos al tiempo que obligaba a cada equipo a competir con otro por el presupuesto. Los equipos independientes, aislados o no, impulsaron la innovación y ayudaron a estas empresas a prosperar. ¿Se equivocaba Tett al creer que los silos ahogan la innovación?
De hecho, el modus operandi de estas empresas «excelentes» era tan ágil, que inspiró a los empleados a crear sus propios negocios, dando lugar a lo que Steve Blank y Eric Ries consideraría más tarde como el Método Lean Startup. Como tal, el método no se originó en las startups de Silicon Valley, simplemente fue imitado por grandes empresas como IBM, Hewlett-Packard, Texas Instruments, Procter & Gamble y muchas otras.
Autoridad frente a autonomía
No, Gillian Tett no se equivocó, habló en términos generales mientras que debería haberse fijado en la situación empresarial, es decir, en la posición relativa en el ciclo económico. En general, cada fase del ciclo económico tiene sus propias características y conviene que las empresas sepan en qué fase se encuentra el ciclo económico. Si el ciclo está en su punto álgido, aspectos como la calidad, la continuidad, la fiabilidad, el servicio y la eficiencia deben ser la principal preocupación, lo que exige una autoridad centralizada para evitar brotes incontrolados de variaciones arriesgadas en las líneas de productos y los mercados.
Cuando el ciclo toca fondo y los flujos de ingresos se interrumpen, la dirección debe intervenir, revisar su visión del futuro, distribuir la autoridad, dar libertad de acción a pequeños equipos para que experimenten e impulsar la innovación. A pesar de los riesgos y costes que conlleva, el salto adelante, dejando atrás la comodidad y confianza del viejo ciclo, será uno de los mayores retos que tendrá que afrontar la empresa.
Apliquemos esto al esquema:
Currículum
El momento oportuno lo es todo en un ciclo económico. Sin embargo, no tiene sentido sugerir que si SONY hubiera lanzado el Walkman digital en una etapa anterior las cosas podrían haber ido por otro camino, porque no lo sabemos. Pero existe el posible adyacente de Kaufman: el walkman digital no era posible al principio del ciclo.
Carrusel de crecimiento
El Growth Carousel™ de ROUNDMAP, uno de los cinco modelos incorporados en el marco empresarial, también incorpora las cuatro etapas del ciclo empresarial:
