En 1993, IBM registró la mayor pérdida jamás registrada en la historia de la empresa, 8.000 millones de USD. Para sobrevivir, necesitaba reestructurarse y sufrir una transformación en toda regla.
Bridget van Kralingen, directora general de IBM Norteamérica, explicó:
Nos habíamos perdido varios cambios tecnológicos clave. Los clientes que antes decían «nunca se ha despedido a nadie por comprar IBM» nos abandonaban por competidores más rápidos y ágiles. Una importante publicación empresarial nos calificó de dinosaurio. Otro dijo que nuestra era había pasado.
A las tres semanas de su toma de posesión como Presidente y Consejero Delegado en 1993, Louis Gerstner Jr. presidía su primera reunión en la empresa sobre el tema de la estrategia. Todos los presentes compartieron ideas activamente.
recordó Gerstner en una charla para estudiantes de MBA en la Harvard Business School:
Después de ocho horas no entendía nada. Estaba muy deprimido. La transformación de una empresa comienza con un sentimiento de crisis o urgencia. Ninguna institución se someterá a un cambio fundamental a menos que crea que está en graves problemas y necesita hacer algo diferente para sobrevivir.
En su charla del 20 de noviembre, titulada «La transformación de IBM», Gerstner Jr. dejó claro que no se veía a sí mismo como el caballero blanco en la posterior transición y vuelta a la viabilidad de IBM. Tenía la ventaja de ser un outsider cuando se incorporó a la empresa tras trabajar en McKinsey & Co, American Express Company y RJR Nabisco. Sin embargo, más allá de eso, el cambio llegó a IBM en gran parte gracias al orgullo y la energía de los propios empleados, afirmó. Su papel era poner en marcha el proceso.
Como forastero, le dejaron.
CONSEJO: Entrevista en Forbes, a raíz de su libro «¿Quién dice que los elefantes no saben bailar?».
Necesitábamos integrarnos como un equipo dentro de la empresa para poder integrarnos para los clientes en sus instalaciones.
