CROSS~SILO ha identificado que las barreras entre silos funcionales son una de las causas fundamentales de la baja productividad, las experiencias erráticas de los clientes y la desaceleración del crecimiento. Los estrictos límites funcionales que conforman estas barreras pueden ser especialmente perjudiciales durante el cambio transformativo (innovación desestabilizadora).
Según Max Weber, la burocracia puede ser muy eficaz en épocas de progreso tecnológico modesto, lo que generalmente conduce a una innovación más sostenida. La popular teoría de la gestión exige descripciones formales de los puestos de trabajo para mantener a los empleados muy centrados en su cometido. Como resultado, la producción es más constante y los trabajadores son más productivos, lo que se traduce en más beneficios y más valor para el accionista.
Sin embargo, especialmente en tiempos de cambio transformador, las funciones estrictas y los silos mentales obstaculizan la creatividad y la innovación, mientras que no tiene sentido trabajar de forma coherente hacia un futuro discontinuo.
Por el contrario, tenemos que permitir que nuestra gente cruce las líneas funcionales, es decir, los silos funcionales, ya que «la innovación depende cada vez más de la cooperación interdisciplinar» (Heidi Gardner, de Harvard).
Además, la idea de que la innovación procede de personas que actúan por puro interés personal, como suelen proclamar los capitalistas, no podría estar más lejos de la realidad. En cambio, la innovación surge de un grupo de personas con diversidad de pensamiento, que trabajan juntas para dar con una solución mejor a un problema conocido, de una forma que ninguno de los individuos por sí solo habría sido capaz de idear.
Cubículos frente a espacios abiertos
¿Cómo se imagina el infierno empresarial? Probablemente implique una luz fluorescente, un jefe microgestionario y un cubículo diminuto e impersonal. Pero el diseño de oficina que ha llegado a representar lo peor del trabajo se diseñó en realidad para sacar lo mejor de los trabajadores. Cuando aparecieron en la década de 1960, se suponía que los cubículos harían las oficinas más diáfanas, menos confinadas y más eficientes.
Mientras tanto, Robert Propst (el inventor de lo que se conoció como el cubículo, pero que él mismo llamó la Oficina de Acción), contemplaba horrorizado cómo un invento destinado a liberar a los oficinistas estadounidenses se utilizaba para cercarlos. «No todas las organizaciones son inteligentes y progresistas», lamentó. «Los lotes están dirigidos por gente burda. Hacen pequeños cubículos y meten a la gente en ellos. Lugares estériles y ratoneros».
Aunque algunas empresas han abandonado los cubículos en favor de los planos abiertos, el coworking y las oficinas comunales, el invento de Propst sigue encajonando a cerca del 30% de los trabajadores. Y cuando murió en 2000, Propst llevaba años disculpándose por haber creado un monstruo empresarial.
