Durante nuestra investigación, tropezamos con un concepto interesante: una fórmula para el cambio. Fue promovida por Dick Beckhard(Organizational Transitions, 1977) y Reuben Harris, aunque atribuyendo su creación a David Gleicher. Aunque David Gleicher propuso una versión anterior de la fórmula, la fórmula utilizada por Beckhard se tomó en realidad de la versión de Kathleen Dannemiller.
La fórmula compara el éxito de los programas de cambio con los puntos fuertes relativos que afectan a ese cambio.
Dice así:
C = D x V x F x CL > R
- C = Cambio
- D = Insatisfacción con la situación actual;
- V = Visión de lo que es posible y tangible;
- F = Primeros pasos concretos que pueden darse hacia la visión;
- CL = Liderazgo creativo para navegar hacia la visión.
Si el producto de estos cuatro factores es mayor que:
- R = Resistencia,
entonces el cambio es previsible.
D, V y F son multiplicadores, por eso, si falta un factor en particular o es bajo, entonces el producto será bajo y la resistencia al cambio será más fuerte. La idea es que si se busca un cambio significativo en todo el sistema, hay varios elementos básicos que requieren atención.
Necesitamos una masa crítica de la organización para:
1. Estar insatisfecho (D) con la forma en que están las cosas (en relación con el cambio propuesto). A menudo esto no ocurre hasta que alguna fuerza externa a la organización crea una crisis para ésta.
2. Tener una visión (V), una imagen o una idea de cómo sería la mejora, que se basa en las esperanzas y los sueños de los empleados o miembros. Un viejo dicho entre los líderes es – – «Tener razón es sólo una cuarta parte de la batalla». No es raro que los líderes tengan una visión de las mejoras necesarias. El problema es que la mera comunicación de la visión (o misión, o plan estratégico) no traerá el cambio.
3. Con una idea clara de lo que hay que hacer como primeros pasos (F). Esto significa tener una idea de lo que podemos hacer de forma diferente a corto plazo para avanzar hacia esa visión.
Los líderes deben tener en cuenta cuatro factores principales:
- ¿Qué competencias deben desarrollarse o reforzarse para que las personas puedan funcionar en la nueva situación? A la gente no le gusta sentirse incompetente y el cambio suele generar esa sensación.
- La gente suele dudar en aceptar y aplicar el cambio porque teme perder a amigos y colegas que se oponen.
- Disponer de los recursos necesarios para realizar el cambio.
- Comenzar a crear una alineación de estructuras, procesos y prácticas que estén en armonía con la nueva forma.
4. El Liderazgo Creativo puede ser un consultor, mentor/entrenador u otras medidas. La mayoría de las veces se trata de un par de ojos externos. Recuerde la transformación empresarial de IBM en 1993, en la que Louis Gerstner Jr., que acababa de incorporarse a la empresa como Consejero Delegado, tenía la ventaja de ser considerado un extraño, lo que le permitió poner en marcha el proceso.
Es probable que la resistencia (R) esté presente en todos los esfuerzos de cambio. El peso combinado de la insatisfacción, la visión y los primeros pasos tiene que ser capaz de vencer esa resistencia. Eso significa que si alguno de esos elementos (D, V, F) es «0», el cambio no será posible.
Resulta útil utilizar la teoría de la intervención de Chris Argyris para aplicar la fórmula del cambio. La teoría sugiere que cuantas más personas se impliquen en el diagnóstico de la situación, la exploración de opciones y la configuración de una imagen de futuro, más probabilidades hay de desarrollar un compromiso en la gente que sea sostenible bajo presión y durante un periodo de tiempo.
Referencias:
- Beckhard, R 1969 Desarrollo organizativo: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA.
- Dannemiller, K. D., y Jacobs, R. W. (1992). Cambiar la forma en que cambian las organizaciones: Una revolución de sentido común. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), 480-498.
- Jacobs, R. W. (1994). Cambio estratégico en tiempo real: Cómo implicar a toda una organización en un cambio rápido y de largo alcance. San Francisco: Berrett-Koehler.
- Wheatley, M. J., Tannebaum, R., Yardley, P. Y., y Quade, K. (2003). El desarrollo organizativo en el trabajo: conversaciones sobre los valores, las aplicaciones y el futuro del DO. San Francisco: John Wiley & Sons.
