{"id":10661,"date":"2022-02-09T15:40:02","date_gmt":"2022-02-09T15:40:02","guid":{"rendered":"https:\/\/cross-silo.com\/news\/grandmaster-of-business-award-2021\/"},"modified":"2022-02-09T15:40:02","modified_gmt":"2022-02-09T15:40:02","slug":"grandmaster-of-business-award-2021","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/news\/grandmaster-of-business-award-2021\/","title":{"rendered":"Grandmaster of Business Award\u2122 2021"},"content":{"rendered":"

Tenemos el honor de presentar a nuestro nominado para el primer Grandmaster of Business Award\u2122, 2021. Pero antes de presentar a nuestro aclamado nominado, nos gustar\u00eda explicar algo m\u00e1s sobre el Grandmaster of Business\u2122, el Premio y su condecoraci\u00f3n.<\/p>\n

La demanda de los Grandmasters of Business\u2122<\/h3>\n

Tanto los especialistas como los empresarios est\u00e1n familiarizados con las ventajas de ser expertos en un campo concreto. Pero, \u00bfqu\u00e9 pasa con las personas con amplitud de miras?<\/p>\n

El profesor de Harvard Vikram Mansharami<\/a> escribi\u00f3: \u00abAmenudo se tacha a las personas de mentalidad amplia de aficionados sin aportar valor empresarial<\/em>\u00ab.<\/em> Sin embargo, seg\u00fan Heidi Gardner, de Harvard:<\/a><\/p>\n

\u00abA medida que la innovaci\u00f3n pivota cada vez m\u00e1s sobre la cooperaci\u00f3n interdisciplinar, la digitalizaci\u00f3n transforma los negocios a un ritmo vertiginoso y la globalizaci\u00f3n exige cada vez m\u00e1s que las personas trabajen m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras nacionales, la demanda de ejecutivos capaces de liderar proyectos en las interfaces no deja de aumentar.\u00bb<\/i><\/p><\/blockquote>\n

De hecho, \u00bfc\u00f3mo puede un especialista dirigir proyectos a trav\u00e9s de las interfaces disciplinarias mientras lleva anteojeras funcionales? Upton Beall Sinclair Jr.: \u00bb No puedes hacer que alguien entienda algo si su sueldo depende de que no lo entienda\u00bb. <\/em> <\/p>\n

Tenemos que volver atr\u00e1s para entender nuestro amor\u00edo con la profundidad y el rechazo de la amplitud.<\/p>\n

Antes de la Revoluci\u00f3n Industrial, la mayor\u00eda de las empresas eran relativamente peque\u00f1as. Con frecuencia, los propietarios trabajaban junto a los empleados y dirig\u00edan de cerca el trabajo. Tras la Revoluci\u00f3n Industrial, los trabajadores asumieron el control del proceso de trabajo y s\u00f3lo trabajaban lo justo para evitar ser despedidos. Los empresarios buscaban desesperadamente formas de aumentar la productividad de los trabajadores.<\/p>\n

A principios del siglo XX, personas como Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry Gantt introdujeron el m\u00e9todo de gesti\u00f3n cient\u00edfica<\/a>. Fue una evoluci\u00f3n del trabajo que impuls\u00f3 la productividad de los trabajadores mediante an\u00e1lisis cient\u00edficos.<\/p>\n

Este proceso de an\u00e1lisis del trabajo(griego<\/a>: an\u00e1lisis<\/em>, literalmente \u00abromper, soltar, liberar\u00bb), que se produjo a expensas de los artesanos (los generalistas), condujo a una disociaci\u00f3n funcional de todo el proceso de trabajo. Se responsabiliz\u00f3 a grupos de especialistas, conocidos como equipos, de una peque\u00f1a parte de las actividades.<\/p>\n

En 1979, Michael Porter introdujo la teor\u00eda de la cadena de valor<\/a> para vincular estas actividades entre s\u00ed, al tiempo que diferenciaba entre actividades primarias (de primera l\u00ednea) y secundarias (de apoyo a la primera l\u00ednea).<\/p>\n

La direcci\u00f3n supervisaba a los equipos en funci\u00f3n de su rendimiento. Como un equipo depend\u00eda del otro, los empleados empezaron a culparse mutuamente de los malos resultados. Algunas unidades incluso percib\u00edan a otras como competidoras, lo que creaba m\u00e1s distancia entre los equipos y conduc\u00eda a las operaciones en silos que vemos hoy en d\u00eda.<\/p>\n

Por ello, creemos que la analog\u00eda de Porter de una cadena enlazada<\/em> no era realista. La mayor\u00eda de las veces, el proceso global es una sarta de cuentas<\/em>, unidas por un fr\u00e1gil cordel. Mientras la direcci\u00f3n mantenga la cuerda lo suficientemente tensa, podr\u00eda producirse la comunicaci\u00f3n entre las cuentas, pero en algunos casos puede ser necesario un tambor selv\u00e1tico. \u00bfRecuerdas el walky-talky casero<\/a> con un trozo de cuerda y dos tazas?<\/p>\n

Como tal, casi se acepta como norma que el \u00faltimo latido no tenga ni idea de lo que hace la primera cuenta o por qu\u00e9 \u2500 Chinese whispers<\/a> no es solo un popular juego infantil. Evidentemente, esta no es una forma ideal de cooperaci\u00f3n si planea crear experiencias de cliente fluidas<\/em> o necesita prepararse para un cambio r\u00e1pido.<\/p>\n

Caracterizaci\u00f3n de los grandes maestros de los negocios\u2122.<\/h3>\n

Vikram Mansharami escribi\u00f3: \u00abEl r\u00e1pido avance de la tecnolog\u00eda, combinado con una mayor incertidumbre, est\u00e1 haciendo que la l\u00f3gica profesional m\u00e1s importante del pasado resulte contraproducente de cara al futuro<\/em>. Para decirlo sin rodeos, el mundo ha cambiado, pero nuestra filosof\u00eda en torno al desarrollo de competencias no. La complejidad din\u00e1mica actual exige capacidad para prosperar en situaciones ambiguas y mal definidas, un contexto que genera ansiedad a la mayor\u00eda porque siempre se ha sentido m\u00e1s seguro generalizar. Pero, como dice el t\u00edpico descargo de responsabilidad de los fondos de inversi\u00f3n, las rentabilidades pasadas no garantizan las futuras. Es hora de replantearnos nuestra historia de amor con la profundidad<\/em>. El p\u00e9ndulo entre profundidad y amplitud ha oscilado demasiado a favor de la profundidad\u00bb.<\/p>\n

En consecuencia, el Grandmaster of Business\u2122 necesita:<\/p>\n