{"id":10643,"date":"2021-08-19T13:41:08","date_gmt":"2021-08-19T13:41:08","guid":{"rendered":"https:\/\/cross-silo.com\/news\/la-formula-del-cambio-gleicher\/"},"modified":"2021-08-19T13:41:08","modified_gmt":"2021-08-19T13:41:08","slug":"la-formula-del-cambio-gleicher","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/news\/la-formula-del-cambio-gleicher\/","title":{"rendered":"La f\u00f3rmula del cambio (Gleicher)"},"content":{"rendered":"<p>Durante nuestra investigaci\u00f3n, tropezamos con <a href=\"https:\/\/static1.1.sqspcdn.com\/static\/f\/1002566\/15195393\/1398723766983\/Change+formula.pdf?token=McsOZGUXdYJRigiI9CoHYhZNbIg%3D\" target=\"_blank\" rel=\"noopener nofollow\">un concepto interesante<\/a>: <em>una f\u00f3rmula para el cambio<\/em>. Fue promovida por Dick Beckhard<em>(Organizational Transitions<\/em>, 1977) y Reuben Harris, aunque atribuyendo su creaci\u00f3n a David Gleicher. Aunque David Gleicher propuso una versi\u00f3n anterior de la f\u00f3rmula, la f\u00f3rmula utilizada por Beckhard se tom\u00f3 en realidad de la versi\u00f3n de Kathleen Dannemiller.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Formula_for_change\" target=\"_blank\" rel=\"noopener nofollow\">La f\u00f3rmula<\/a> compara el \u00e9xito de los programas de cambio con los puntos fuertes relativos que afectan a ese cambio.<\/p>\n<p>Dice as\u00ed:<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><span style=\"font-size: x-large;\">C = D x V x F x CL &gt; R<\/span><\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>C<\/strong> = Cambio<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"paragraph editable-text\">Hay cuatro factores necesarios para el cambio, ya sea del individuo o de la organizaci\u00f3n. Estos factores son:<\/div>\n<div class=\"paragraph editable-text\">\n<ol>\n<li><strong>D<\/strong> = Insatisfacci\u00f3n con la situaci\u00f3n actual;<\/li>\n<li><strong>V<\/strong> = Visi\u00f3n de lo que es posible y tangible;<\/li>\n<li><strong>F<\/strong> = Primeros pasos concretos que pueden darse hacia la visi\u00f3n;<\/li>\n<li><strong>CL<\/strong> = Liderazgo creativo para navegar hacia la visi\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Si el producto de estos cuatro factores es mayor que:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>R<\/strong> = Resistencia,<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>entonces el cambio es previsible.<\/p>\n<p>D, V y F son multiplicadores, por eso, si falta un factor en particular o es bajo, entonces el producto ser\u00e1 bajo y la resistencia al cambio ser\u00e1 m\u00e1s fuerte. La idea es que si se busca un cambio significativo en todo el sistema, hay varios elementos b\u00e1sicos que requieren atenci\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>Necesitamos una masa cr\u00edtica de la organizaci\u00f3n para:<\/strong><\/p>\n<p>1. Estar insatisfecho (D) con la forma en que est\u00e1n las cosas (en relaci\u00f3n con el cambio propuesto). A menudo esto no ocurre hasta que alguna fuerza externa a la organizaci\u00f3n crea una crisis para \u00e9sta.<\/p>\n<p>2. Tener una visi\u00f3n (V), una imagen o una idea de c\u00f3mo ser\u00eda la mejora, que se basa en las esperanzas y los sue\u00f1os de los empleados o miembros. Un viejo dicho entre los l\u00edderes es &#8211; &#8211; \u00abTener raz\u00f3n es s\u00f3lo una cuarta parte de la batalla\u00bb. No es raro que los l\u00edderes tengan una visi\u00f3n de las mejoras necesarias. El problema es que la mera comunicaci\u00f3n de la visi\u00f3n (o misi\u00f3n, o plan estrat\u00e9gico) no traer\u00e1 el cambio.<\/p>\n<p>3. Con una idea clara de lo que hay que hacer como primeros pasos (F). Esto significa tener una idea de lo que podemos hacer de forma diferente a corto plazo para avanzar hacia esa visi\u00f3n.<\/p>\n<blockquote><p>Los l\u00edderes deben tener en cuenta cuatro factores principales:<\/p>\n<ol>\n<li>\u00bfQu\u00e9 competencias deben desarrollarse o reforzarse para que las personas puedan funcionar en la nueva situaci\u00f3n? A la gente no le gusta sentirse incompetente y el cambio suele generar esa sensaci\u00f3n.<\/li>\n<li>La gente suele dudar en aceptar y aplicar el cambio porque teme perder a amigos y colegas que se oponen.<\/li>\n<li>Disponer de los recursos necesarios para realizar el cambio.<\/li>\n<li>Comenzar a crear una alineaci\u00f3n de estructuras, procesos y pr\u00e1cticas que est\u00e9n en armon\u00eda con la nueva forma.<\/li>\n<\/ol>\n<\/blockquote>\n<p>4. El Liderazgo Creativo puede ser un consultor, mentor\/entrenador u otras medidas. La mayor\u00eda de las veces se trata de un par de ojos externos. Recuerde <a href=\"https:\/\/cross-silo.com\/es\/news\/transformacion-empresarial-de-ibm\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">la transformaci\u00f3n empresarial de IBM<\/a> en 1993, en la que Louis Gerstner Jr., que acababa de incorporarse a la empresa como Consejero Delegado, ten\u00eda la ventaja de ser considerado un extra\u00f1o, lo que le permiti\u00f3 poner en marcha el proceso.<\/p>\n<p>Es probable que la resistencia (R) est\u00e9 presente en todos los esfuerzos de cambio. El peso combinado de la insatisfacci\u00f3n, la visi\u00f3n y los primeros pasos tiene que ser capaz de vencer esa resistencia. Eso significa que si alguno de esos elementos (D, V, F) es \u00ab0\u00bb, el cambio no ser\u00e1 posible.<\/p>\n<p>Resulta \u00fatil utilizar la teor\u00eda de la intervenci\u00f3n de Chris Argyris para aplicar la f\u00f3rmula del cambio. La teor\u00eda sugiere que cuantas m\u00e1s personas se impliquen en el diagn\u00f3stico de la situaci\u00f3n, la exploraci\u00f3n de opciones y la configuraci\u00f3n de una imagen de futuro, m\u00e1s probabilidades hay de desarrollar un compromiso en la gente que sea sostenible bajo presi\u00f3n y durante un periodo de tiempo.<\/p>\n<p><strong>Referencias:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Beckhard, R 1969 <em>Desarrollo organizativo: Strategies and Models<\/em>, Addison-Wesley, Reading, MA.<\/li>\n<li>Dannemiller, K. D., y Jacobs, R. W. (1992). Cambiar la forma en que cambian las organizaciones: Una revoluci\u00f3n de sentido com\u00fan. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), 480-498.<\/li>\n<li>Jacobs, R. W. (1994). Cambio estrat\u00e9gico en tiempo real: C\u00f3mo implicar a toda una organizaci\u00f3n en un cambio r\u00e1pido y de largo alcance. San Francisco: Berrett-Koehler.<\/li>\n<li>Wheatley, M. J., Tannebaum, R., Yardley, P. Y., y Quade, K. (2003). El desarrollo organizativo en el trabajo: conversaciones sobre los valores, las aplicaciones y el futuro del DO. San Francisco: John Wiley &amp; Sons.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Durante nuestra investigaci\u00f3n, tropezamos con un concepto interesante: una f\u00f3rmula para el cambio. Fue promovida por Dick Beckhard(Organizational Transitions, 1977) y Reuben Harris, aunque atribuyendo su creaci\u00f3n a David Gleicher. Aunque David Gleicher propuso una versi\u00f3n anterior de la f\u00f3rmula, la f\u00f3rmula utilizada por Beckhard se tom\u00f3 en realidad de la versi\u00f3n de Kathleen Dannemiller. 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