{"id":10633,"date":"2020-07-30T20:59:40","date_gmt":"2020-07-30T20:59:40","guid":{"rendered":"https:\/\/cross-silo.com\/news\/autonomia-frente-a-autoridad\/"},"modified":"2023-07-19T14:20:48","modified_gmt":"2023-07-19T14:20:48","slug":"autonomia-frente-a-autoridad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/news\/autonomia-frente-a-autoridad\/","title":{"rendered":"Autonom\u00eda frente a autoridad"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u00bfDebe el liderazgo distribuir la autoridad y proporcionar a los equipos un alto nivel de autonom\u00eda para innovar, o debe centralizar la autoridad para evitar la proliferaci\u00f3n de productos y mercados? El debate parece inclinarse hacia la autoridad distribuida, sin embargo, \u00bfqu\u00e9 pasa con SONY? El motor de la innovaci\u00f3n fracas\u00f3 completamente con el walkman digital.<\/b><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Concurso interno<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Alfred Sloan, antiguo director general de General Motors, dividi\u00f3 en su d\u00eda la empresa en divisiones separadas, basadas en marcas competidoras: Pontiac se solapaba parcialmente con Buick, as\u00ed como con Chevrolet, etc. Ya en 1931, Procter & Gamble introdujo los brand-managers, que animaban a las marcas a competir entre s\u00ed. P&G estaba convencida de que la competencia interna compensaba la falta de flexibilidad y agilidad provocada por la estructura interna formal. En general, durante los a\u00f1os ochenta y noventa, la teor\u00eda de la gesti\u00f3n apoy\u00f3 la idea de conceder a los directores de divisi\u00f3n y a los directores de marca un alto nivel de autonom\u00eda para impulsar la innovaci\u00f3n y la competencia interna.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Dividir la organizaci\u00f3n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Al dividir la organizaci\u00f3n en unidades \u00e1giles y competitivas entre s\u00ed, empezaron a formarse silos, lo que dio lugar a equipos desconectados y leales a la direcci\u00f3n de la divisi\u00f3n o de la marca, mientras que los empleados se desconectaban de la gran empresa. Al aplicar adem\u00e1s la teor\u00eda de la gesti\u00f3n cient\u00edfica a los procesos no productivos \u2500una teor\u00eda caracterizada por la especializaci\u00f3n y la divisi\u00f3n del trabajo\u2500 la divisi\u00f3n de la organizaci\u00f3n se filtr\u00f3 hasta el nivel de las funciones, provocando el aislamiento de los equipos funcionales, mientras que algunos llegaron a creer que otros equipos se opon\u00edan como una amenaza a lo que pretend\u00edan conseguir.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Desconexi\u00f3n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Si bien la divisi\u00f3n en divisiones puede haber aportado una mayor \u00abflexibilidad y agilidad\u00bb, dando lugar a productos m\u00e1s valiosos, como sugiere P&G, la divisi\u00f3n funcional, o siloizaci\u00f3n, empez\u00f3 a contrarrestar los beneficios de las divisiones separadas y los equipos de gesti\u00f3n de marcas separados. Sencillamente porque los equipos funcionales no deben competir entre s\u00ed: deben colaborar, en secuencia, como parte de la cadena de valor corporativa. Este es el momento en que los silos funcionales empezaron a causar problemas. De forma similar a c\u00f3mo la compartimentaci\u00f3n<\/a> r\u00edgida y la departamentalizaci\u00f3n<\/a> condujeron a la desvinculaci\u00f3n de los trabajadores en la planta de producci\u00f3n, tal y como identific\u00f3 Richardo Semler en 1995<\/a>.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El efecto silo<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cuando Gillian Tett analiz\u00f3 las consecuencias de la siloizaci\u00f3n<\/a> en El efecto silo, describi\u00f3 un caso en el que SONY hab\u00eda introducido el walkman digital. Tras el \u00e9xito del Walkman, se esperaba que SONY creara un sucesor digital. Sin embargo, en 1999, SONY no s\u00f3lo lanz\u00f3 uno, sino tres Walkman digitales diferentes y no compatibles; cada uno creado independientemente por una de sus divisiones. Los clientes se confund\u00edan y las ventas eran muy decepcionantes. Tett culp\u00f3 a la estructura de silos de hacer fracasar a la empresa en su misi\u00f3n. Dos a\u00f1os m\u00e1s tarde, Apple anunci\u00f3 el iPod y destruy\u00f3 la hegemon\u00eda de SONY en los dispositivos de m\u00fasica port\u00e1tiles; casi en un suspiro.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfBueno o malo?<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Gillian ten\u00eda raz\u00f3n al culpar a la estructura en silos de SONY porque los clientes no entend\u00edan el razonamiento que hab\u00eda detr\u00e1s de los tres enfoques diferentes, lo que creaba confusi\u00f3n y debate. Aunque la competencia interna puede dar lugar a mejores productos y m\u00e1s beneficios, SONY deber\u00eda haber validado las distintas innovaciones de producto y luego elegir con cu\u00e1l salir al mercado. En su lugar, confiaba en el cliente para averiguar qu\u00e9 producto era el mejor. El lanzamiento fue un error de juicio con enormes ramificaciones.<\/p>\n

Sin embargo, tambi\u00e9n debatimos que distribuir la autoridad para impulsar la innovaci\u00f3n y la competencia interna puede ser realmente beneficioso, demostrando as\u00ed que Tett se equivocaba. \u00bfCu\u00e1l es la causa de estos resultados contradictorios?<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Todo puede perturbarse<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En 2014, di una conferencia magistral en la Semana de los Medios Sociales de Rotterdam<\/a>. Decid\u00ed apuntar a un patr\u00f3n, conocido como ciclos econ\u00f3micos en econom\u00eda, para explicar lo que cre\u00eda que causaba las perturbaciones a las que la mayor\u00eda de las empresas se enfrentaban y a\u00fan deben enfrentarse. Analic\u00e9 dos interpretaciones de los ciclos econ\u00f3micos: una creada por Nikolai Kondratieff y otra por Carlotta P\u00e9rez. Sin entrar en demasiados detalles: ambos economistas describieron un patr\u00f3n recurrente a largo plazo de crecimiento y contracci\u00f3n econ\u00f3mica, que se extiende a lo largo de un periodo de 55-60 a\u00f1os, dividiendo cada ciclo en cuatro etapas. Sus investigaciones confirmaron, como sugiri\u00f3 el c\u00e9lebre economista Joseph Schumpeter<\/a>, que el estado de la tecnolog\u00eda determina en gran medida el estado del crecimiento econ\u00f3mico.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Redistribuci\u00f3n de la riqueza<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En los \u00faltimos 25 a\u00f1os, hemos adoptado formas totalmente nuevas de comunicarnos, colaborar y competir entre nosotros, utilizando tecnolog\u00edas avanzadas como Internet, el correo electr\u00f3nico, las redes sociales, las aplicaciones m\u00f3viles y los sensores inteligentes. Los que se atrevieron a dar el salto, adoptando r\u00e1pidamente los avances tecnol\u00f3gicos, pronto empezaron a perturbar a los que (se vieron obligados a) quedarse atr\u00e1s. Google, Apple, Amazon, Microsoft y Facebook juntos valen ahora m\u00e1s de 5 billones de d\u00f3lares, casi una cuarta parte del \u00edndice S&P 500<\/a>. As\u00ed pues, no cabe duda de que la adopci\u00f3n temprana de nuevas tecnolog\u00edas tiene un enorme impacto en la forma en que se genera el valor econ\u00f3mico y se redistribuye la riqueza, de la vieja econom\u00eda a la nueva.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Cuatro etapas<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Volviendo a mi presentaci\u00f3n en la Social Media Week. Kondratieff era economista agrario y, por ello, dividi\u00f3 el ciclo econ\u00f3mico a largo plazo, u onda K como se la denomin\u00f3, en cuatro estaciones de crecimiento: primavera, verano, oto\u00f1o e invierno. P\u00e9rez utiliz\u00f3 una nomenclatura m\u00e1s tecnol\u00f3gica y denomin\u00f3 las cuatro etapas: irrupci\u00f3n, frenes\u00ed, sinergia y madurez. Adopt\u00e9 un punto de vista \u00abempresarial\u00bb y apliqu\u00e9 a las sucesivas etapas los t\u00e9rminos \u00abimpulsado por el mercado\u00bb, \u00abimpulsado por los servicios\u00bb, \u00abimpulsado por los recursos\u00bb y \u00abimpulsado por los productos\u00bb. Independientemente de que estas etiquetas sean correctas o no, fue la primera vez que percib\u00ed que una econom\u00eda \u2500 al igual que una empresa \u2500 atraviesa cuatro etapas de crecimiento y declive, m\u00e1s o menos como se comporta de forma natural el ciclo de vida de un producto (V\u00e9ase: ROUNDMAP<\/a>).<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Tecnolog\u00eda<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Kondratieff, P\u00e9rez, y yo incluido, todos se\u00f1alamos c\u00f3mo la aplicaci\u00f3n y adopci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas se acumulaban para crear una nueva ola de crecimiento econ\u00f3mico. Al principio mordisque\u00f3 la hegemon\u00eda de los representantes de la vieja ola, pero una vez que gan\u00f3 tracci\u00f3n, empez\u00f3 a causar estragos entre los titulares que no adoptaron la nueva tecnolog\u00eda. Kondratieff denomin\u00f3 a las etapas de crecimiento \u00abmejora\u00bb y \u00abprogresi\u00f3n\u00bb, sin embargo, durante este periodo se destruyen gran parte de los sistemas, estructuras, productos, empresas y puestos de trabajo de la vieja ola. La buena noticia es que los nuevos sistemas, estructuras, etc. que surgen de la nueva oleada suelen superar en n\u00famero a los que se destruyen. Pero antes de que eso ocurra, la econom\u00eda tiene que atravesar una crisis (crisis = momento de cambio, hacer o morir).<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Estado actual<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Actualmente nos encontramos en las primeras fases de un nuevo ciclo econ\u00f3mico a largo plazo: la fase de \u00abmejora\u00bb o \u00abirrupci\u00f3n\u00bb. La crisis de 2008 marc\u00f3 la \u00abmadurez\u00bb del ciclo econ\u00f3mico anterior. Corona es un acontecimiento desencadenante vital que acelera el momento del desplazamiento, destruyendo puestos de trabajo a un ritmo elevado y llevando a las empresas a la quiebra. Todo ello para hacer sitio al nuevo orden. La digitalizaci\u00f3n y la robotizaci\u00f3n disminuir\u00e1n el efecto de la mano de obra humana en el coste marginal de un producto, reduciendo la necesidad de mano de obra barata en el extranjero, lo que permitir\u00e1 a las empresas reducir las cadenas de suministro, eliminando as\u00ed las arriesgadas interdependencias externas. Como ya se ha mencionado, este periodo tambi\u00e9n est\u00e1 marcado por un desplazamiento del capital en las bolsas, de los representantes de la vieja ola a los de la nueva.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Negocios<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Aunque creo que no me equivoqu\u00e9 al etiquetar las cuatro etapas en funci\u00f3n de lo que impulsa la empresa en cada fase del ciclo econ\u00f3mico, me he dado cuenta de que hay que modificar las etiquetas.<\/p>\n

Ahora sugiero considerar la siguiente secuencia:<\/p>\n

    \n
  1. Explorar<\/strong> – Transformar; Experimentar; Perturbar o morir.<\/li>\n
  2. Expandir<\/b> – Aumentar la cuota; Aumentar la escala; Crecer o morir.<\/li>\n
  3. Explotar<\/strong> – Innovaci\u00f3n incremental; Optimizar o morir.<\/li>\n
  4. Extender<\/strong> – Sostener; Defender; Mejorar; Economizar o morir.<\/li>\n<\/ol>\n
    En un esquema se ve as\u00ed:<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Gran pregunta<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Respondamos a la pregunta que nos hemos hecho antes: \u00bfCu\u00e1l es la causa de estos resultados contradictorios?<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Caso: SONY<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    En 1999, cuando SONY lanz\u00f3 las tres variantes del Walkman digital, el ciclo econ\u00f3mico estaba en su apogeo. Los clientes estaban ansiosos por adoptar reproductores de m\u00fasica MP3 mientras aumentaba la pirater\u00eda (de pel\u00edculas, juegos, software y m\u00fasica), lo que inspir\u00f3 sitios web como The Pirate Bay (2003). Todo lo que SONY ten\u00eda que hacer era proporcionarles un producto lo suficientemente bueno. Sin embargo, SONY segu\u00eda en un estado Explore, basado en la autoridad distribuida y la competencia interna para impulsar la innovaci\u00f3n disruptiva. Lo que deber\u00eda haber hecho es centralizar el desarrollo de productos e impulsar la innovaci\u00f3n incremental. La mentalidad de SONY pretend\u00eda romper el ciclo y as\u00ed lo hizo. En resumen: SONY estaba optimizado para la fase 1, exploraci\u00f3n, pero no para la fase 2, explotaci\u00f3n. La cultura del silo jug\u00f3 en su contra.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Caso: IBM\/HP\/TI<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Sin embargo, cuando dos consultores de McKinsey, Peters y Waterman, publicaron En busca de la excelencia en 1982<\/a>, tras un estudio de 10 a\u00f1os, Estados Unidos segu\u00eda inmerso en una crisis econ\u00f3mica. Los autores hab\u00edan descubierto que las empresas que superaban a sus hom\u00f3logas ten\u00edan en gran medida la autoridad distribuida por toda la organizaci\u00f3n, lo que permit\u00eda a peque\u00f1os equipos crear nuevos productos al tiempo que obligaba a cada equipo a competir con otro por el presupuesto. Los equipos independientes, aislados o no, impulsaron la innovaci\u00f3n y ayudaron a estas empresas a prosperar. \u00bfSe equivocaba Tett al creer que los silos ahogan la innovaci\u00f3n?<\/p>\n

    \n

    De hecho, el modus operandi de estas empresas \u00abexcelentes\u00bb era tan \u00e1gil, que inspir\u00f3 a los empleados a crear sus propios negocios, dando lugar a lo que Steve Blank<\/a> y Eric Ries<\/a> considerar\u00eda m\u00e1s tarde como el M\u00e9todo Lean Startup.<\/a> Como tal, el m\u00e9todo no se origin\u00f3 en las startups de Silicon Valley, simplemente fue imitado por grandes empresas como IBM, Hewlett-Packard, Texas Instruments, Procter & Gamble y muchas otras.<\/p>\n<\/blockquote>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Autoridad frente a autonom\u00eda<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    No, Gillian Tett no se equivoc\u00f3, habl\u00f3 en t\u00e9rminos generales mientras que deber\u00eda haberse fijado en la situaci\u00f3n empresarial, es decir, en la posici\u00f3n relativa en el ciclo econ\u00f3mico. En general, cada fase del ciclo econ\u00f3mico tiene sus propias caracter\u00edsticas y conviene que las empresas sepan en qu\u00e9 fase se encuentra el ciclo econ\u00f3mico. Si el ciclo est\u00e1 en su punto \u00e1lgido, aspectos como la calidad, la continuidad, la fiabilidad, el servicio y la eficiencia deben ser la principal preocupaci\u00f3n, lo que exige una autoridad centralizada para evitar brotes incontrolados de variaciones arriesgadas en las l\u00edneas de productos y los mercados.<\/p>\n

    Cuando el ciclo toca fondo y los flujos de ingresos se interrumpen, la direcci\u00f3n debe intervenir, revisar su visi\u00f3n del futuro, distribuir la autoridad, dar libertad de acci\u00f3n a peque\u00f1os equipos para que experimenten e impulsar la innovaci\u00f3n. A pesar de los riesgos y costes que conlleva, el salto adelante, dejando atr\u00e1s la comodidad y confianza del viejo ciclo, ser\u00e1 uno de los mayores retos que tendr\u00e1 que afrontar la empresa.<\/p>\n

    Apliquemos esto al esquema:<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Curr\u00edculum<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    El momento oportuno lo es todo en un ciclo econ\u00f3mico. Sin embargo, no tiene sentido sugerir que si SONY hubiera lanzado el Walkman digital en una etapa anterior las cosas podr\u00edan haber ido por otro camino, porque no lo sabemos. Pero existe el posible adyacente de Kaufman<\/a>: el walkman digital no era posible al principio del ciclo.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Carrusel de crecimiento<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    El Growth Carousel\u2122 de ROUNDMAP, uno de los cinco modelos incorporados en el marco empresarial, tambi\u00e9n incorpora las cuatro etapas del ciclo empresarial:<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    \u00bfDebe el liderazgo distribuir la autoridad y proporcionar a los equipos un alto nivel de autonom\u00eda para innovar, o debe centralizar la autoridad para evitar la proliferaci\u00f3n de productos y mercados? El debate parece inclinarse hacia la autoridad distribuida, sin embargo, \u00bfqu\u00e9 pasa con SONY? El motor de la innovaci\u00f3n fracas\u00f3 completamente con el walkman […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":10227,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[208],"tags":[500,502,501,488,496,482,498,497,484,490,486,493,499,494,495,336,274,471],"class_list":["post-10633","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-liderazgo","tag-agilidad","tag-autonomia","tag-autoridad","tag-ciclo-economico","tag-colaboracion","tag-concurso","tag-general-motors-es","tag-gillian-tett-es","tag-interno","tag-kondratieff-es","tag-marcas","tag-perez-es","tag-procter-gamble-es","tag-schumpeter-es","tag-silo-transversal","tag-siloizacion","tag-silos-es","tag-turno"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10633","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10633"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10633\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10227"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10633"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10633"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10633"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}