{"id":10619,"date":"2020-10-28T01:39:52","date_gmt":"2020-10-28T01:39:52","guid":{"rendered":"https:\/\/cross-silo.com\/news\/cruzar-el-abismo-entre-creatividad-e-innovacion\/"},"modified":"2020-10-28T01:39:52","modified_gmt":"2020-10-28T01:39:52","slug":"cruzar-el-abismo-entre-creatividad-e-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/news\/cruzar-el-abismo-entre-creatividad-e-innovacion\/","title":{"rendered":"Cruzar el abismo entre creatividad e innovaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

En resumen:<\/em> el problema de la innovaci\u00f3n no es que la gente no sea creativa. La mayor\u00eda de la gente lo est\u00e1. Sin embargo, muy pocas iniciativas creativas merecen convertirse en innovaci\u00f3n. El reto consiste en orientar todo el proceso creativo en la direcci\u00f3n correcta y, a continuaci\u00f3n, seleccionar las ideas creativas adecuadas a partir de las cuales desarrollar empresas viables. La mayor\u00eda de los ejecutivos carecen de las capacidades y la comprensi\u00f3n necesarias para dirigir eficazmente este proceso creativo. Por eso proponemos una funci\u00f3n semiejecutiva que complemente al alto ejecutivo en la estructura empresarial: el Grandmaster of Business\u2122.<\/p>\n

Aunque acabamos de introducir el concepto de Grandmaster of Business\u2122 \u2500 una funci\u00f3n semiejecutiva, con una profunda experiencia as\u00ed como una amplia perspectiva, para impulsar la innovaci\u00f3n transfronteriza \u2500 las caracter\u00edsticas de la funci\u00f3n han sido establecidas desde hace tiempo por muchos l\u00edderes empresariales de \u00e9xito.<\/strong><\/p>\n

A trav\u00e9s de los rangos<\/h3>\n

En su best-seller \u00abEn busca de la excelencia\u00bb (1983), Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., dos consultores de McKinsey, se\u00f1alaron que varias de las empresas investigadas, como McDonald’s<\/a>, Dana<\/a> y Delta Airlines<\/a>, exig\u00edan que cada nuevo empleado pasara por el escalaf\u00f3n. Incluso los licenciados ten\u00edan que empezar en la base de la pir\u00e1mide, aprendiendo de primera mano los rasgos del negocio.<\/p>\n

Perspicacia empresarial<\/h3>\n

En el libro, varios directores ejecutivos hab\u00edan comentado a Peters y Waterman que este enfoque pr\u00e1ctico ayudaba a estos empleados a desarrollar tanto la capacidad de percepci\u00f3n como la de supervisi\u00f3n. O, en palabras de Bechtel<\/a>, es el camino obvio \u00abpara ayudarles a desarrollar un sentimiento sutil de lo que es factible\u00bb, suprimiendo al mismo tiempo una obsesi\u00f3n, por lo dem\u00e1s, por la planificaci\u00f3n, los estudios de mercado y los sistemas de gesti\u00f3n. De hecho, la mayor\u00eda de los l\u00edderes empresariales de \u00e9xito tienen una formaci\u00f3n pr\u00e1ctica. Su perspicacia empresarial<\/em> no proviene de la escuela de negocios, sino de haberse ensuciado las manos y de haber participado realmente en el juego<\/em>. De hecho, un l\u00edder eficaz con visi\u00f3n de futuro tiene que ser capaz de dominar todo el espectro: desde las ideas empresariales al m\u00e1s alto nivel de abstracci\u00f3n, hasta los detalles pr\u00e1cticos m\u00e1s peque\u00f1os.<\/p>\n

Maestr\u00eda<\/h3>\n

Sin embargo, impulsada por la idea de que cada f\u00e1brica necesitaba alcanzar el m\u00e1ximo nivel de productividad, la especializaci\u00f3n pronto se convirti\u00f3 en el santo grial de la empresa, no s\u00f3lo en la planta de producci\u00f3n, sino en toda la operaci\u00f3n. Aument\u00f3 la demanda de especialistas. Las escuelas de negocios y las universidades, al igual que las instituciones de educaci\u00f3n t\u00e9cnica antes que ellas, exigen ahora a los estudiantes que elijan su especializaci\u00f3n al principio del programa. A los estudiantes que muestran el deseo de dominar m\u00faltiples disciplinas, como afirma el inversor Peter Thiel<\/a>, se les opone o incluso se les expulsa si quieren seguir el camino de convertirse en generalistas, o en los llamados pol\u00edmatas.<\/p>\n

Intercambiable<\/h3>\n

Sin embargo, muchas de las empresas investigadas que fueron consideradas excelentes<\/em> por los consultores de McKinsey estaban convencidas de que los directivos y ejecutivos ten\u00edan que ser intercambiables<\/em> para ser eficaces. Por el contrario, hoy en d\u00eda muy pocas empresas se plantear\u00edan cambiar a su responsable de la cadena de suministro por su responsable de ventas.<\/p>\n

Lecciones<\/strong><\/h3>\n

Estamos convencidos de que las ense\u00f1anzas extra\u00eddas de la investigaci\u00f3n mencionada son tan pertinentes hoy como lo eran en los a\u00f1os ochenta. Porque la historia se repite \u2500 como ense\u00f1\u00f3 el c\u00e9lebre economista Joseph Schumpeter cuando describi\u00f3 el concepto de ciclos econ\u00f3micos recurrentes<\/a>. La mayor\u00eda de los avances tecnol\u00f3gicos que se desarrollaron durante los a\u00f1os 60 y 70 han alcanzado su fase de madurez y son susceptibles de sufrir alteraciones. Este proceso, acu\u00f1ado por Schumpeter como destrucci\u00f3n creativa<\/em> y reformulado por el prof. Clayton Christensen como innovaci\u00f3n disruptiva<\/em> es ineludible e irreversible. Por eso muchos se refieren a este proceso como una transformaci\u00f3n<\/em>.<\/p>\n

Noah Flemming<\/a> escribi\u00f3 en uno de sus boletines: \u00abSi no has pasado del modo reactivo y no est\u00e1s empezando a hacer planes estrat\u00e9gicos y t\u00e1cticos de alto impacto para adaptarte a este ‘nuevo orden mundial’, entonces est\u00e1s casi en el punto en el que necesitas empezar a luchar.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

Plan de estudios<\/strong><\/h3>\n

El cambio tecnol\u00f3gico es inminente<\/em>, pero el cambio de comportamiento es lento y engorroso. Puede que pasen a\u00f1os antes de que las empresas se den cuenta de que necesitan compensar el n\u00famero de especialistas con un buen n\u00famero de generalistas para impulsar la innovaci\u00f3n. Del mismo modo que los consejos de administraci\u00f3n necesitan equilibrar el n\u00famero de ejecutivos que buscan el riesgo frente a los que son reacios a asumirlo para que las iniciativas florezcan. Y pasar\u00e1n a\u00fan m\u00e1s a\u00f1os antes de que las escuelas de negocios y las universidades adapten sus planes de estudios para satisfacer la demanda de generalistas creativos<\/em> e integralistas empresariales<\/em>.<\/p>\n

Aceleraci\u00f3n<\/h3>\n

La disrupci\u00f3n es omnipresente<\/em>, sin embargo, para estimular el pensamiento creativo y acelerar el ritmo de la innovaci\u00f3n, las empresas necesitan desesperadamente m\u00e1s generalistas e integralistas porque \u2500 como sugiere Heidi Gardners de Harvard: \u00abla inmensa mayor\u00eda de las oportunidades de innovaci\u00f3n y desarrollo empresarial [today] se encuentran en las interfaces entre funciones\u00bb. Y lo que hay entre las funciones no es m\u00e1s que el dominio de los especialistas; es el dominio de los generalistas y los integralistas.<\/p>\n

Por eso hemos desarrollado un marco empresarial integrado, denominado ROUNDMAP\u2122<\/a>. Ya estamos formando a profesionales para que apliquen el marco. Sin embargo, creemos que la mejor manera de desplegar el marco es nombrando a un Grandmaster of Business\u2122 (GoB). Se trata de un profesional experimentado<\/em> que tiene tanto la capacidad de obtener una amplia perspectiva<\/em>, supervisando toda la operaci\u00f3n empresarial, como una profunda experiencia<\/em>, que le proporciona un sutil sentido de qu\u00e9 innovaciones son m\u00e1s viables, factibles y deseables. Recuerde: s\u00f3lo 1:20 innovaciones tienen \u00e9xito<\/a>.<\/p>\n

Abanderamiento<\/h3>\n

Este papel no ejecutivo<\/em>, el Grandmaster of Business\u2122, tiene que operar tanto entre como a trav\u00e9s de cada una de las funciones, departamentos, divisiones y partes interesadas. Su principal responsabilidad no es gestionar el negocio en marcha, ese es el papel del CEO. El GoB tiene que asegurar el futuro de la empresa<\/em> en un papel pionero<\/em> y con visi\u00f3n de futuro. Comp\u00e1rese con el papel (en su mayor\u00eda) retrospectivo y de supervisi\u00f3n que desempe\u00f1an los miembros del Consejo de Comisarios.<\/p>\n

\"CROSS-SILO_Avanzar_el_crecimiento\"<\/a><\/p>\n

As\u00ed, mientras el Consejo de Administraci\u00f3n eval\u00faa la trayectoria actual de la empresa y el equipo ejecutivo gestiona el negocio en curso, el Grandmaster of Business\u2122 tiene que desarrollar una visi\u00f3n revisada del futuro, as\u00ed como presentar los escenarios para crear ese futuro. Para ello, el Gran Maestro debe conocer los l\u00edmites de las capacidades de la empresa (techn\u00e9), saber interpretar los datos y otras pruebas cient\u00edficas (episteme) y respetar cada caso desde un punto de vista moral (phronesis).<\/p>\n

Explicaremos m\u00e1s sobre el papel del Grandmaster of Business\u2122 en el siguiente post.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En resumen: el problema de la innovaci\u00f3n no es que la gente no sea creativa. La mayor\u00eda de la gente lo est\u00e1. Sin embargo, muy pocas iniciativas creativas merecen convertirse en innovaci\u00f3n. El reto consiste en orientar todo el proceso creativo en la direcci\u00f3n correcta y, a continuaci\u00f3n, seleccionar las ideas creativas adecuadas a partir […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":10249,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[280,208],"tags":[438,440,439,210,211,344,441,442],"class_list":["post-10619","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-innovacion","category-liderazgo","tag-abismo","tag-acumen-es","tag-creatividad","tag-empresa","tag-gran-maestro","tag-innovacion","tag-maestria","tag-tasa-de-exito"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10619","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10619"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10619\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10249"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10619"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10619"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10619"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}