{"id":10586,"date":"2019-06-01T04:38:40","date_gmt":"2019-06-01T04:38:40","guid":{"rendered":"https:\/\/cross-silo.com\/news\/el-efecto-silo-de-gillian-tett\/"},"modified":"2023-07-19T14:20:31","modified_gmt":"2023-07-19T14:20:31","slug":"el-efecto-silo-de-gillian-tett","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cross-silo.com\/es\/news\/el-efecto-silo-de-gillian-tett\/","title":{"rendered":"El efecto silo de Gillian Tett"},"content":{"rendered":"\t\t
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En su libro El efecto silo, la periodista de FT y antrop\u00f3loga Gillian Tett describe los efectos destructivos que los silos mentales, estructurales y de datos tienen sobre la colaboraci\u00f3n, la innovaci\u00f3n y el rendimiento. Sin embargo, resulta alucinante cuando se pone una cifra a los da\u00f1os causados. <\/b><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Gillian utiliz\u00f3 el t\u00e9rmino \u00absilos\u00bb como analog\u00eda para describir la fragmentaci\u00f3n de una organizaci\u00f3n en equipos y departamentos separados, cada uno de los cuales desarrolla su propio sistema de clasificaci\u00f3n del mundo que le rodea. Mencion\u00f3 que no hab\u00eda buscado la fragmentaci\u00f3n, sino m\u00e1s bien desvelado el fen\u00f3meno, cuando estudi\u00f3 las circunstancias que condujeron a la crisis financiera de 2007\/2008.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Uno de los casos que describe en su libro es el de SONY. En 1979, la empresa hizo historia<\/a> al presentar el Walkman y pocos apostar\u00edan en contra de que SONY tambi\u00e9n liderar\u00eda el pelot\u00f3n al inicio de la era digital. De hecho, SONY fue la primera en presentar un sucesor<\/a>. De hecho, lanzaron tres Walkman digitales diferentes.<\/p>\n

Los clientes se confund\u00edan y las ventas eran muy decepcionantes. Dos a\u00f1os m\u00e1s tarde, Apple present\u00f3 el iPod y todos sabemos lo que ocurri\u00f3 desde entonces. Steve Jobs, explic\u00f3 Gillian, era extremadamente reacio a los silos organizativos, por lo que la empresa ten\u00eda, contrariamente a la estructura multidivisional de SONY, una sola misi\u00f3n y una sola cuenta de resultados.<\/p>\n

Gillian Tett: \u00abSONY, cuando empez\u00f3 como empresa, ten\u00eda un sentido com\u00fan. Pero a medida que crec\u00eda se convert\u00eda en una empresa de \u00e9xito. Y el \u00e9xito tiene una terrible maldici\u00f3n. No s\u00f3lo infunde autocomplacencia, sino que enciende el comportamiento territorial. Uno a uno, los diferentes productos crearon sus propios departamentos. Surgieron burocracias en las que cada departamento estaba incentivado para defender sus propios productos, sus propias ideas, su propia brillantez.\u00bb<\/p>\n

La consecuencia de la siloizaci\u00f3n no fue s\u00f3lo que los productos confundieran a los clientes, sino que hizo que la empresa perdiera su reputaci\u00f3n de centro neur\u00e1lgico de la innovaci\u00f3n. Desde entonces, Apple ha dominado el mercado de los dispositivos port\u00e1tiles de m\u00fasica y ha pasado a dominar tambi\u00e9n el de los tel\u00e9fonos m\u00f3viles.<\/p>\n

El coste de oportunidad para SONY es incre\u00edble y podr\u00eda incluso superar el bill\u00f3n de d\u00f3lares, dados los ingresos obtenidos por Apple desde 2001 y las valoraciones de mercado de ambas empresas.<\/b><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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La fragmentaci\u00f3n est\u00e1 acabando con la colaboraci\u00f3n, frena la innovaci\u00f3n y es un mal augurio para la rentabilidad futura. La probabilidad de que su empresa no sufra de silos es casi nula. La verdadera pregunta es: \u00bfhasta qu\u00e9 punto perjudicar\u00e1 a su negocio?<\/p>\n

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